Starea de bine la locul de muncă 2027

Forța de muncă este împărțită în funcție de fluența AI Am intervievat 5.021 de angajați cu normă întreagă din toată lumea și am introdus un nou cadru pentru a înțelege modul în care AI remodelează starea de bine: Scorul de fluență IA.

Fiecare respondent a primit un scor de la 0 la 9 pe baza utilizării actuale a IA, a încrederii în adoptare și a acordului cu un set de afirmații privind utilizarea IA, clasificând angajații în trei grupe.

Fluența IA este acum o problemă a stării de bine. Când vine vorba de starea de bine la locul de muncă, angajații nu mai se împart în principal în funcție de generații sau roluri. Cât de mult IA folosește cineva și cât de încrezător se simte că o folosește prezice acum epuizarea, siguranța locului de muncă și reziliența.

Angajații care stimulează adoptarea IA absorb cea mai mare stres. Forța de muncă cea mai responsabilă pentru integrarea AI în cadrul companiilor de astăzi este, de asemenea, cea care se confruntă cu cea mai intensă epuizare zilnică și cea mai accentuată creștere a volumului de muncă, un cost revenind în prezent începătorilor.

Să te simți echipat contează mai mult decât utilizarea instrumentelor. Reziliența depinde mult mai mult de timpul și sprijinul primite pentru dezvoltarea competențelor de IA decât de durata efectivă de utilizare a tehnologiei — ceea ce o transformă într-o capacitate pe care organizațiile o pot construi în mod activ.

Politica clară privind IA funcționează ca un beneficiu pentru starea de bine. Angajații care înțeleg politica companiei lor în materie de IA raportează o reziliență semnificativ mai mare, indiferent de nivelul lor de fluență, dovadă că politica internă în sine este o formă de sprijin psihologic.

Wellbeing-ul este acum inseparabil de retenția erei AI. Angajații care sunt cei mai importanți pentru performanța erei AI sunt, de asemenea, cei mai predispuși să plece fără sprijin pentru starea de bine, ceea ce face ca strategia de retenție să fie inseparabilă de investiția în wellbeing.

În urmă cu un an, companiile se aflau încă la începutul călătoriei lor către IA, iar discuțiile despre impactul acestei noi tehnologii asupra muncii erau încă în mare parte teoretice. Ar înlocui locurile de muncă? Ne-ar face mai rapizi? Nimeni nu era sigur cum ar fi de fapt munca zilnică cu IA. Această conversație s-a încheiat. Angajații știu acum exact cum se simte, deoarece trăiesc asta: termene-limită mai rapide, așteptări mai mari și o încărcătură mai mare de informații, pe măsură ce munca de zi cu zi trece de la execuție la raționament și asigurarea calității.

Pentru a înțelege ce afectează de fapt această schimbare asupra oamenilor, Wellhub a chestionat peste 5.000 de angajați cu normă întreagă din 10 piețe globale și a introdus o nouă perspectivă pentru cercetarea din acest an: Scorul de fluență IA. Raportul împarte forța de muncă în trei grupuri, începători, utilizatori și performeri, în funcție de cât de mult utilizează IA și cât de încrezători se simt. Ce am identificat a fost o echipă scindată pe o linie de demarcare pe care nicio analiză nu o monitoriza. Fluența IA este acum un predictor puternic al epuizării, securității locului de muncă și rezilienței.

Angajații care stimulează adoptarea IA în cadrul companiilor lor, performerii, sunt cei care resimt cel mai mult stresul cauzat de aceasta. Ei raportează cele mai accentuate creșteri ale volumului de muncă și cea mai intensă epuizare zilnică dintre toate grupurile, adesea în timp ce oferă sprijin sau îndrumare și colegilor, uneori neremunerat sau neplanificat. Și totuși, declară că se simt mai bine în ceea ce privește starea lor de bine comparativ cu colegii care au un nivel de fluență IA mai mic: din punct de vedere fizic, mental și social. Două elemente explică această situație. Primul este că performerii nu așteaptă să treacă presiunea. Ei știu că starea de bine îi face mai pregătiți pentru a face față a ceea ce presupune adoptarea IA de la ei, așa că acordă prioritate: 41% integrează o activitate de wellbeing în programul de lucru cel puțin o dată pe zi, comparativ cu 24% dintre începători. Al doilea este că nu o fac singuri. 60% spun că managerul lor le sprijină activ starea de bine, comparativ cu 31% dintre începători. Un posibil motiv: Performerii pot avea pur și simplu manageri mai buni în general, aceia care îi ghidează prin schimbarea IA și îi ajută să-și prioritizeze starea de bine, în același timp.

Această distincție, între sprijinul pe care liderii sau companiile, în general, îl cred că există și sprijinul pe care îl simte cu adevărat un angajat, este reflectată în restul concluziilor din acest an. Angajații din companiile cu o politică clară și bine comunicată în materie de IA raportează reziliența aproape dublă față de cei care nu sunt deloc siguri că o politică există: 77% versus 39%. O politică clară privind IA explică ce se așteaptă de la angajați, nu doar ce este permis din punct de vedere tehnic, și este comunicată și modelată până când oamenii știu cu adevărat acest lucru. Ceea ce diferențiază cele două grupuri nu este un document. Este clar dacă cineva a explicat vreodată acest lucru și dacă liderii lucrează în mod vizibil după el, spunând în mod concret comportamentele așteptate. O politică de care nu a auzit nimeni are fix același efect asupra angajaților ca lipsa oricărei politici.

Același lucru este valabil și pentru sprijinul pentru wellbeing, care este mai mult decât un element rând pe o listă de beneficii: 87% dintre angajați spun că au performanțe mai bune atunci când își prioritizează starea de bine. Cea mai îngrijorătoare parte: Performerii, ale căror abilități sunt cel mai greu de înlocuit, sunt și cei mai predispuși să părăsească un loc de muncă dacă sprijinul dispare, exact oamenii pe care o companie își permite cel mai puțin să îi piardă.

Am analizat ce se întâmplă atunci când sprijinul pentru starea de bine este cu adevărat implementat. Angajații din organizațiile care oferă Wellhub raportează rezultate mai bune decât angajații care nu beneficiază de Wellhub în ceea ce privește fiecare dimensiune a stării de bine măsurată în acest an: somn, cultură organizațională, reziliență, sănătate fizică și psihică. Și cei care au responsabilitatea beneficiului văd un impact pozitiv: costuri medicale mai mici, productivitate mai mare și retenție mai bună a talentelor. Nimic din toate acestea nu a presupus frânarea adopției IA, ci doar construirea infrastructurii necesare pentru a susține activ starea de bine a angajaților, în paralel, cu aceeași viteză.

Inteligența artificială nu va aștepta ca organizațiile să o ajungă din urmă. Dar avantajul competitiv nu le va reveni pur și simplu celor care o adoptă cel mai rapid. Acesta le va aparține celor care au grijă de starea de bine a oamenilor care îl folosesc. Datele din acest an arată clar că viteza de reacție și grija față de oameni nu au fost niciodată incompatibile. Indiferent de schimbarea tehnologică sau de provocarea de business, aceasta este aceeași decizie și singura modalitate de a asigura rezultate durabile.

Aproape fiecare săptămână de lucru se încheie acum la fel cum se încheiau înainte doar cele de criză: cu încă o notificare primită după cină, încă o întrebare care „durează doar o secundă” și încă un tab lăsat deschis mult după ora la care ar fi trebuit închis. În trecut, o astfel de situație era o excepție, rezervată doar săptămânilor de lansare sau perioadelor de încheiere de trimestru. Pentru o parte tot mai mare a forței de muncă, este abia marți și se întâmplă exact în momentul în care angajatorilor li se spune că inteligența artificială este în sfârșit pe cale să ușureze munca.

Această diferență dintre promisiune și ceea ce trăiesc oamenii de fapt este locul unde începe acest capitol, deoarece singurul lucru care nu s-a schimbat în niciunul dintre acestea este factorul uman, angajatul, care efectuează munca. Oamenii au încă nevoie de mișcare, odihnă, hrană și contact unii cu alții pentru a funcționa, aceleași cerințe care au modelat modul în care oamenii lucrează de secole. Ceea ce s-a schimbat este viteza cu care munca adaptează aceste nevoi. Inteligența artificială comprimă intervalele temporale și ridică nivelul de referință pentru ceea ce consideră o zi normală mai rapid decât orice schimbare anterioară în modul în care lucrează oamenii, și o face înainte ca majoritatea organizațiilor să fi adaptat condițiile cu care angajații trebuie să le țină pasul. Stresul, epuizarea și lipsa de implicare nu sunt un mister care arată sondajul de anul acesta privind implicarea. Sunt rezultatul previzibil ale unei persoane căreia i se cere să depășească limitele native.

Începe cu elementul de bază: somnul. Adulții au nevoie de șapte până la nouă ore pe noapte pentru o recuperare fizică și cognitivă completă. Somnul constant la acest prag îmbunătățește măsurabil controlul memoriei și impulsurilor, comparativ cu somnul insuficient (National Sleep Foundation / American Academy of Sleep Medicine; Sleep Health). Ceea ce înseamnă că o organizație ai cărei angajați suferă de lipsă cronică de somn are oameni care funcționează mult mai slab - în sens clinic, măsurabil - tocmai în acele momente decisive de care depinde locul lor de muncă. Tratează asta ca pe o constrângere structurală în modul în care sunt luate deciziile, nu ca pe o constrângere dintr-o listă de wellbeing.

Interacțiunea socială funcționează pe același principiu, chiar dacă rareori este tratată cu aceeași seriozitate. Efectele singurătății cronice asupra sănătății sunt comparabile cu cele ale fumatului a cincisprezece țigări pe zi, iar legătura socială deficitară crește riscul de boli de inimă cu 29% și de accident vascular cerebral cu 32% (US Surgeon General, „Our Epidemic of Loneliness and Isolation”). Alături de o statistică privind somnul, o statistică privind riscul de AVC arată ca și cum ar trebui să fie într-un raport diferit, unul despre sănătatea publică, mai degrabă decât cultura locului de muncă. Și aici este problema. Puțini lideri fac legătura: o creștere de 32% a riscului de AVC ar declanșa o revizuire a siguranței în orice altă parte a companiei. Singurătatea implică același risc, neobservată. Merită același răspuns, nu ca un aspect cultural, ci ca un risc măsurabil pentru sănătate. Imaginea de ansamblu pe termen lung confirmă acest lucru.

Studiul Harvard Study of Adult Development, unul dintre cele mai longevive studii despre viața adultă realizate vreodată, a constatat că satisfacția unei persoane față de relațiile sale la vârsta de cincizeci de ani prezice, în mod fiabil, cât de sănătoasă va fi la vârsta de optzeci de ani decât nivelul său de colesterol sau orice alt nivel. Cercetătorii au măsurat alți markeri de sănătate. Decenii mai târziu, s-a dovedit că efectele conexiunii umane depășesc cu mult biomarkerii pe care medicii îi monitorizează în mod curent. Este un fenomen remarcabil și, totodată, cea mai clară dovadă că conexiunea nu este o simplă variabilă secundară care însoțește sănătatea fizică, ci unul dintre cei mai puternici predictori ai acesteia.

Nimic din toate acestea nu reprezintă o descoperire nouă. Noutatea este că ritmul actual de lucru lasă foarte puțin loc pentru oricare dintre acestea, iar acest deficit devine din ce în ce mai scump pentru organizațiile care încă mai plasează odihna și interacțiunea în viața personală, și nu în performanță.

Iată gradul de supraîncărcare pe care angajații îl resimțeau deja în interiorul organizațiilor, înainte ca IA să intre în scenă: 85% dintre liderii de HR spun că supraîncărcarea cu informații la locul de muncă afectează negativ sănătatea mintală a angajaților (Wellhub, Return on Wellbeing 2026). Angajații spun și ei aproape același lucru: 42% raportează o creștere a stresului la locul de muncă în ultimele 12 luni. Această cifră nu este o simplă abstracție; ea se reflectă concret în structura și detaliile fiecărei zile de muncă. Angajații sunt întrerupți la fiecare două minute în timpul orelor de lucru principale, înregistrând o medie de 275 de întreruperi pe zi (Microsoft, 2025 Work Trend Index). Fiecare dintre aceste întreruperi implică un cost real de recuperare: o medie de 23 de minute și 15 secunde pentru a-și recăpăta pe deplin concentrarea după o perioadă semnificativă (Gloria Mark, UC Irvine). Fă acel calcul aritmetic într-o singură zi și cele opt ore din calendar încetează să mai semene cu cele opt ore pe care oricine poate petrece de fapt lucrând concentrat.

AI a sosit cu o promisiune specifică atașată: va returna o parte din acel timp înapoi. Cu toate acestea, 30% dintre angajați sunt de acord că utilizarea IA de către compania lor le-a crescut volumul de muncă, nu le-a redus. În loc să scadă munca, AI adaugă un nivel de stimulare, verificare și supraveghere peste munca care exista deja. Muncă care trebuie să încapă în aceleași opt sau nouă ore ca întotdeauna. Logica instrumentului și logica zilei de lucru nu coincid. Un instrument conceput pentru a accelera o sarcină individuală nu protejează atenția susținută de care acea sarcină are încă nevoie. Astfel, o sarcină rezolvată mai rapid nu se traduce automat într-o zi mai ușoară — iar într-o zi deja fragmentată de sute de întreruperi, un astfel de câștig își pierde complet valoarea. Pentru un lider de HR care a implementat instrumente de IA pe promisiunea unei economii de timp, iată testul: compară promisiunea cu ceea ce raportează efectiv angajații. Nu presupune că propunerea și rezultatul sunt același lucru.

Cealaltă jumătate a poveștii despre IA se măsoară în numărul de angajați, nu în ore de lucru. 41% dintre angajatori anticipează o reducere de personal, pe măsură ce IA automatizează sarcinile efectuate anterior de oameni (World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025), iar aceasta nu este o presupunere civică, ci o tendință deja existentă. Numai în prima jumătate a anului 2026, numărul concedierilor din sectorul tehnologiei la nivel global a ajuns la aproape 154.000, fiind în ritm să depășească cele 246.000 înregistrate pe tot parcursul anului 2025, IA fiind menționată ca principal factor determinant (Layoffs.fyi, via Gulf News).

Merită să fim preciși despre ce efectuează de fapt o concediere într-o companie care implementează simultan IA. Nu se limitează la eliminarea unui loc de muncă. Este nevoie de output-ul pe care îl producea un loc de muncă și îl redistribuie între oamenii care încă se află acolo, exact în momentul în care IA ridică ștacheta pentru ceea ce ar trebui să arate „producția” în primul rând. Cine rămâne într-o echipă după o reducere face acum mai multe, mai repede și cu mai puțini oameni cu care să împartă sarcinile. Asta înseamnă două forțe care se adună simultan, asupra aceleiași persoane, și este exact genul de combinație care tinde să apară prima în datele despre epuizare, cu mult înainte de a apărea ca o demisie.

Se adaugă încă un schimb peste primele două: granițele care delimitau altădată începutul și sfârșitul unei zile de muncă se erodează treptat. Mesajele de chat trimise în afara orelor de program au crescut cu 15% de la un an la altul, angajații transmițând, în medie, 58 de mesaje înainte de începerea sau după încheierea programului de lucru. Numărul ședințelor programate după ora 20:00 a crescut cu 16% de la an la an, iar 30% dintre ședințe acoperă acum mai multe fusuri orare, o creștere de opt puncte față de 2021 (Microsoft, 2025 Work Trend Index).

Oricare dintre aceste cifre, separat, pare o mică manie de planificare. Împreună, ele descriu ceva mai mare: o zi de lucru care a încetat să se mai termine la un punct fix și a început să se extindă în liniște în ore care înainte erau interzise în mod prestabilit, nu prin politică, ci prin obiceiuri. Așa cum arată datele prezentate la începutul acestui capitol, orele de care angajații ar avea nevoie pentru a se recupera pe ambele planuri sunt deja integral acaparate de muncă. Programul nu devine doar mai lung, ci asistăm la o adevărată colonizare a timpului exact în momentele în care oamenii au cea mai mare nevoie de refacere.

Puse cap la cap, cele trei transformări conturează un tipar mai amplu și mai profund decât fiecare dintre ele luată separat. Calendarele supraîncărcate, echipele mai flexibile și o zi de lucru fără granițe definesc deja modul în care conversațiile despre starea de bine la locul de muncă se desfășoară în 2026, în ciuda faptului că tehnologia care alimentează aceste dinamici este promovată ca fiind o resursă de eficientizare. (Global Wellness Institute, „Workplace Wellbeing Initiative Trends for 2026” ). Pentru tot mai mulți angajați, această presiune nu reprezintă un fenomen conjunctural, limitat la rezultatele unui singur trimestru. Este noul ritm al jobului în sine, axat pe accelerație, incertitudine și presiune susținută, fără o dată clară de încheiere.

Totuși, această presiune nu se aplică în același mod asupra tuturor, și aici povestea se transformă de la ceva universal la ceva după care un lider de HR poate acționa. Cât de mult din această solicitare pe care o suportă orice angajat în parte depinde în mare măsură de locul în care se află aceștia în raport cu IA în sine. 26% dintre respondenții la sondajul nostru sunt încă începători în IA. 32% sunt utilizatori, ceea ce este mai departe, dar își câștigă încă încrederea. 41% sunt performeri, folosind inteligența artificială ca parte esențială a modului în care lucrează. Această segmentare arată clar că epuizarea profesională este un efect exercitat asupra omului, și nu o consecință directă a rolului sau a fișei postului. În continuare, raportul explică de ce aceeași tehnologie poate fi percepută ca o ușurare de către un angajat, dar ca o povară suplimentară de către colegul de alături.

Întreabă o companie ce face pentru starea de bine a angajaților și răspunsul vine imediat: un abonament la sală, consiliere psihologică și scurte discuții de evaluare din partea managerilor. Întreabă angajații dacă se simt sprijiniți, iar răspunsul o să fie diferit. Ambele părți sunt sincere. Investiția este reală, la fel și experiența de a nu o simți, iar spațiul dintre aceste două adevăruri este locul în care se află cele mai utile concluzii din acest an.

Angajații se adaptează la acest spațiu. Șaptezeci și cinci la sută spun că angajatorul lor poartă o oarecare responsabilitate pentru starea lor de bine, în scădere de la 81% anul trecut și 85% în anul precedent. Nu decid că au nevoie de mai puțin ajutor. Își revizuiesc așteptările pentru a corespunde experienței lor, iar un angajat care a încetat să se mai aștepte la sprijin prezintă un risc mai mare de retenție decât cel care încă se plânge din cauza asta. Un angajat frustrat încă negociază. Un resemnat compară oferte.

Atunci când angajații descriu sprijinul de care beneficiază, apar în mod constant trei piloni: o politică clară privind inteligența artificială, un manager care îi susține și un program de wellbeing pe care să îl poată accesa cu adevărat. Însă aceste trei instrumente împărtășesc un neajuns comun: toate dau cele mai bune rezultate exact în cazul angajaților care se descurcă deja cel mai bine.

O politică privind IA sună ca o decizie tehnologică, care trebuie rezolvată de departamentele IT și Legal. Datele despre starea de bine spun că aceasta intră și în atribuțiile departamentului de HR. Nivelul de fluență IA de către angajați și măsura în care aceștia se simt susținuți să-și dezvolte această competență au un impact direct asupra epuizării lor, asupra sentimentului de siguranță la locul de muncă și chiar asupra calității somnului. O politică de companie este momentul în care sprijinul oferit angajaților devine oficial. O astfel de politică îi clarifică fiecărui angajat ce este permis, ce se așteaptă de la el și după ce criterii va fi evaluat; iar o politică autentică este, de fapt, un program de lucru viu: o serie de așteptări pe care oamenii le pot recita din memorie, comunicate frecvent și asumate prin propriul exemplu de către manageri. Un simplu document uitat pe un Drive comun, parcurs o singură dată în procesul de onboarding, nu înseamnă că ai o politică de companie. Pentru un angajat, înseamnă tăcere.

* Un procent de 34% dintre angajați afirmă că compania lor nu are nicio politică oficială privind inteligența artificială, iar această lipsă de claritate se simte cel mai acut tocmai în rândul celor care au cea mai mare nevoie de îndrumare: 44% dintre Începători raportează absența unei reglementări, comparativ cu 36% dintre utilizatori și 26% dintre performeri.*

Performerii pot lucra fără reguli oficiale, deoarece au avut timp să-și construiască propriul raționament. Începătorii, deja cel mai anxios grup în raport cu inteligența artificială, sunt lăsați să ghicească răspunsul exact la întrebarea pe care o politică oficială ar trebui să o tranșeze: este utilizarea acestei tehnologii încurajată sau va fi folosită împotriva mea?

Se dovedește a fi foarte valoros să știi unde te situezi. Șaptezeci și șapte la sută dintre angajații din companiile cu o politică clară și bine comunicată în materie de IA se simt rezilienți și capabili să se adapteze la ritmul schimbărilor, comparativ cu 39% dintre cei care nu sunt siguri că o politică există. Ambele grupurile lucrează cu aceeași tehnologie, în același ritm. Diferența este că unul dintre ele nu își pune această întrebare.

Pentru departamentul de resurse umane, aceasta reprezintă cea mai rapidă pârghie dintre cele trei, iar greșeala fundamentală este de a crede că documentul în sine este livrabilul. Procentul de 77% aparține companiilor în care politica nu doar că există, ci este comunicată și exemplificată activ: prin lideri care folosesc instrumentele în mod deschis și prin așteptări reiterate până când devin un dat natural. Companiile investesc masiv în instrumente și traininguri de IA, însă datele sugerează că cel mai accesibil lucru pe care l-ar putea oferi angajaților este, de fapt, certitudinea.

Tot ceea ce o companie își propune pentru wellbeing-ul angajaților merge printr-o singură persoană. Beneficiile pot fi generoase, iar politicile clare, însă managerul este cel care decide, mai ales prin mici gesturi cotidiene, dacă vreunul dintre ele devine cu adevărat accesibil; mersul din inerție îți permite să treci peste săptămână, indiferent dacă cineva te întreabă vreodată ce mai faci. Susținerea managerilor a fost una dintre cele două condiții care au explicat de ce performerii își mențin starea de bine chiar și sub cele mai grele sarcini. Aici se distribuie condiția.

Nu este o distribuire uniformă. Șaizeci la sută dintre performeri spun că managerul lor le susține în mod activ starea de bine, nu doar rezultatele, comparativ cu 42% dintre utilizatori și 31% dintre începători, o reducere de 29 de puncte. În 1971, un medic galez pe nume Julian Tudor Hart a descris ceea ce el a numit legea inversă a îngrijirii: o bună îngrijire medicală tinde să ajungă la persoanele care au cel mai puțin nevoie de ea. O jumătate de secol mai târziu, sprijinul pentru wellbeing la locul de muncă respectă aceeași lege. Începătorii raportează cea mai slabă stare de bine din fiecare pilon și cea mai mare teamă de viitor, iar ei sunt cei mai puțin predispuși să fie sprijiniți de un manager. Asta e o buclă care se alimentează de la sine. Un angajat în dificultate nu încetează să fie remarcat; nu mai primește sprijin. Un sprijin redus duce la o stare de bine afectată, un nivel scăzut de wellbeing compromite performanța, iar scăderea performanței atrage o atenție punitivă — exact opusul atenției pozitive și constructive de care un angajat are nevoie pentru a-și reveni.

Managerii nu o fac cu neglijență. Sprijinul a devenit un instrument de retenție, iar managerii îl alocă persoanelor a căror plecare ar costa cel mai mult: 82% dintre angajații care au un manager care susține puternic starea de bine spun că ar lua în considerare plecarea în cazul în care acest sprijin ar dispărea. Majoritatea managerilor nici măcar nu fac o alegere intenționată. Sunt la rândul lor suprasolicitați: 51% dintre organizații consideră că supraîncărcarea managerilor reprezintă un risc semnificativ pentru performanța companiei (Wellhub, Return on Wellbeing 2026). Un manager exigent își protejează, în primul rând, performerii de top. Toți ceilalți sunt lăsați să se descurce pe cont propriu.

Ceea ce face ca acest triaj să fie atât de costisitor este faptul că irosește adevărata putere a managerului. Aceeași atenție care îl împiedică pe un Performer să plece poate transforma un Începător într-un Performer și un angajat cu rezultate slabe într-unul de top. Această diferență de 29 de puncte nu este doar o hartă a distribuției sprijinului; este o hartă a conversiilor pe care nimeni nu încearcă să le realizeze, exact într-un moment în care companiile au nevoie de angajați mai fluenți și mai rezilienți decât pot atrage din piață. Soluția se desfășoară astfel pe două niveluri: transformați sprijinul de bază pentru wellbeing într-un element structural pentru fiecare angajat — integrat direct în modelul operațional al companiei, nu condiționat de manager —, astfel încât nimeni să nu depindă de atenția subiectivă a cuiva pentru a fi susținut. Acest lucru eliberează atenția și așa limitată a managerului pentru ceea ce doar el poate face: dezvoltarea oamenilor cu cel mai mare potențial de impact.

Dintre cele trei măsuri, programul destinat stării de bine înregistrează cea mai mare rată de acoperire. O politică clară privind IA elimină incertitudinea, iar un manager bun protejează timpul echipei; ambele măsuri îți eliberează calea spre performanță. Programul este cel care îi dă substanță: antrenamentul propriu-zis, ședința de terapie, planul nutrițional și un somn odihnitor. Este singura pârghie care atinge fiecare pilon al stării de bine simultan și singura care ajunge direct la fiecare angajat, în loc să depindă de managerul lor.

Doar 26% dintre angajați evaluează programul de wellbeing al companiei lor ca fiind bun în acest an, în scădere de la 29% anul trecut și 41% în urmă cu doi ani. Această scădere a evaluărilor nu reflectă o scădere a interesului pentru starea de bine. Dimpotrivă, angajații fac mai multă mișcare decât au făcut în ultimii trei ani, jumătate dintre ei merg la terapie și, întrebați ce tip de sprijin le lipsește, cer mai mult din fiecare categorie. Cererea pentru serviciile oferite de aceste programe este în creștere, chiar dacă gradul lor de satisfacție scade. Ceea ce angajații taxează, de fapt, este incompatibilitatea dintre programul care le este oferit pe hârtie și ziua de lucru de care au parte în realitate.

Cea mai clară dovadă este timpul. 46% dintre angajați spun că organizația lor nu le oferă timp și spațiu în ziua de lucru pentru a se preocupa de starea de bine. Utilizarea efectivă depinde direct de această permisiune:41% dintre performer integrează o activitate de wellbeing în programul de lucru cel puțin o dată pe zi, comparativ cu 31% dintre utilizatori și 24% dintre începători, aceleași grupuri ai căror manageri își protejează cel mai mult sau cel mai puțin timpul. Un program poate fi excelent conceput și totuși imposibil de utilizat, dacă accesarea lui necesită o oră de care ziua de lucru pur și simplu nu dispune.

Acesta este testul pe care trebuie să îl treacă un program modern, iar pentru promovarea acestuia sunt necesare trei lucruri.

Primul este accesibilitatea. Sprijinul trebuie să se încadreze în oportunitățile oferite de o zi reală: un curs lângă birou la prânz, o sală de sport lângă casă seara, zece minute de meditație între apeluri. Atunci când starea de bine se poate integra în spațiile libere deja existente din timpul zilei, nimeni nu mai este pus în situația de a negocia o pauză mai mare.

Al doilea este varietatea. * Dacă îi întrebi pe angajați de ce tip de sprijin pentru wellbeing au nevoie, dar nu îl primesc, aceștia vor indica toate categoriile într-o proporție aproape egală:*

Angajații nu cer un singur beneficiu care le lipsește. Le cer pe toate, pentru că acești piloni se susțin reciproc: un somn odihnitor face ca antrenamentul de dimineață să fie mai probabil, mișcarea echilibrează sănătatea mintală, o masă adecvată le alimentează pe toate trei, iar un curs urmat alături de colegi reface conexiunea socială pe care o zi de muncă plină de tăcere o erodează. Dacă susții un singur pilon, ai adus o contribuție. Dacă îi sprijini pe toți împreună, ei încep să se consolideze reciproc.

Al treilea factor este spectrul de niveluri. Un angajat care nu a mai făcut mișcare de ani de zile are nevoie de un început treptat: un curs pentru începători sau o plimbare ghidată. În schimb, un angajat care se antrenează cinci zile pe săptămână are nevoie de opțiuni pe măsura ritmului său. O ofertă unică nu îi poate servi pe amândoi — acesta fiind motivul pentru care programele construite în jurul unui singur abonament la sală sau al unei singure aplicații eșuează: ele dezamăgesc pe oricine nu se potrivește profilului standard pentru care au fost concepute.

O singură metrică îi indică unei echipe de HR dacă un program trece toate cele trei teste. Rata de înscriere arată doar cine s-a înregistrat. Gradul de implicare arată cine revine constant — iar doar un program ușor de accesat, suficient de diversificat și adaptat fiecărui nivel de pregătire își va păstra această rată de participare pe termen lung.

Privite în ansamblu, cele trei pârghii spun o singură poveste: politica privind inteligența artificială există, dar angajații care au cea mai mare nevoie de reguli nu au auzit de ea; managerilor le pasă, însă atenția lor se îndreaptă către oamenii care deja prosperă; iar programul de wellbeing este finanțat, dar jumătate din forța de muncă nu are timp să îl folosească. Nimic din toate acestea nu a fost intenționat — este doar rezultatul implicit al presupunerii că sprijinul își va găsi singur drumul către oameni. Companiile care vor reduce acest decalaj o vor face în mod deliberat, acționând simultan pe două planuri: prin crearea unui program accesibil, variat și captivant, care să ofere o plasă de siguranță fiecărui angajat, și prin eliberarea managerilor pentru a face ceea ce doar ei pot face — să-i ajute pe cei cu cel mai mare potențial să evolueze. În final, pentru retenție și performanță, ceea ce contează cu adevărat este unde ajung aceste resurse în mod real.

Până în acest punct, toate aceste aspecte conturează modul în care ar trebui să arate un sprijin real pentru starea de bine. S-ar integra în mod firesc într-o zi obișnuită de lucru. Ar acoperi fiecare pilon în loc să impună alegerea unuia dintre ei. Ar funcționa atât pentru angajatul care nu s-a preocupat niciodată de starea lui de bine, cât și pentru cel care se antrenează de ani de zile. Și ar ajunge la toată lumea, nu doar la persoanele pe care un manager îi protejează deja. Sună idealist. Restul acestui capitol explorează ce se întâmplă acolo unde starea de bine este un beneficiu autentic: o analiză comparativă între angajații din companiile care oferă Wellhub și cei din organizațiile unde acest beneficiu lipsește.

Această comparație arată constant un lucru: fiecare angajat al companiei lucrează pentru o companie care finanțează un program de wellbeing. Singura diferență este care dintre ele.

Șaizeci și șapte la sută dintre angajații care utilizează Wellhub își evaluează starea generală de bine ca fiind bună sau excelentă, comparativ cu 51% dintre angajații care beneficiază de alt program. Într-o companie cu 1.000 de persoane, diferența este de 160 de angajați care se simt bine în loc să se descurce. Totul depinde de programul pe care compania alege să îl implementeze.

Avantajul este valabil pentru fiecare pilon, iar cel mai mare nivel este pentru cei mai dificili. Angajații care utilizează Wellhub își evaluează starea de bine mintală mai bună, 68% comparativ cu 51%, iar starea fizică mai bună, 69% comparativ cu 52%. În ceea ce privește fitness-ul, procentul este de 66%, comparativ cu 42%. În ceea ce privește nutriția, 59% comparativ cu 36%. Iar în ceea ce privește somnul, cel mai slab pilon al forței de muncă, 55% comparativ cu 28%: aproape dublu.

Ordinea acestor rezultate spune întreaga poveste. Nutriția și somnul sunt pilonii pe care alte programe îi neglijează cel mai des — exact domeniile în care utilizatorii Wellhub înregistrează cel mai mare succes. Acesta este avantajul unei acoperiri complete: un sprijin care ajunge la dimensiunile pe care un simplu abonament la sală nu le va atinge niciodată.

Un program funcționează atunci când angajații îl pot folosi cu adevărat: atunci când este accesibil, variat și conceput pentru fiecare nivel. Vorbim despre opțiuni de structură și concepție, iar Wellhub a ales în mod deliberat această direcție. Un singur abonament acoperă fitnessul, mindfulnessul, nutriția și somnul, astfel încât angajații nu mai sunt puși în situația de a alege ce dimensiune a stării lor de bine merită susținută. Același abonament se potrivește deopotrivă angajatului care urmează primul curs după mulți ani, dar și celui care se antrenează cinci zile pe săptămână. Această abordare creează o punte între începători și performeri, acoperind întreaga paletă a forței de muncă, în loc să se adreseze doar extremelor. Se pliază perfect pe programul unei zile obișnuite: o clasă la prânz lângă birou, o sală de sport aproape de casă seara sau o scurtă sesiune în cele zece minute dintre două call-uri. Și pentru că atât de mult se întâmplă cu alte persoane, un curs, o sală de sport, o față cunoscută la aceeași oră, are responsabilitatea care menține un obicei viu după ianuarie.

Atunci când multiplici acest obicei la nivelul întregii organizații, obții ceva mult mai puternic decât o simplă rutină personală. Un angajat care se retrage pentru un curs la prânz reprezintă o alegere individuală. Sute de angajați care fac același lucru creează o normă de cultură: cursurile sunt vizibile în calendare, oamenii vorbesc deschis despre ele, iar colegii li se alătură în loc să privească sceptic. În plus, o platformă unică le oferă managerilor pârghia necesară pentru a da tonul. Un manager care folosește Wellhub are acces la exact aceleași beneficii ca întreaga sa echipă; astfel, când participă la o sesiune la prânz sau la o scurtă plimbare între ședințe, el nu mai consumă un privilegiu executiv, ci utilizează în mod vizibil aceeași resursă pe care îi încurajează pe toți să o folosească. Fiecare utilizare transparentă reprezintă o permisiune implicită pentru echipă — iar nicio notă internă nu oferă o permisiune mai convingătoare decât prezența acelei activități în calendarul unui manager. Angajații remarcă imediat această diferență.Șaptezeci și unu la sută dintre companiile cu Wellhub spun că starea de bine este cu adevărat integrată în modul în care funcționează compania lor, comparativ cu 32% dintre angajații care beneficiază de alt program: cea mai mare diferență din toate punctele de vedere din acest an. Reziliența urmează: 76% se simt capabili să se adapteze la ritmul schimbărilor la locul de muncă, comparativ cu 57%, iar 70% spun că sunt fericiți la locul de muncă, comparativ cu 43%. O forță de muncă ce își recapătă energia zi de zi dispune de o capacitate mult mai mare de mobilizare atunci când ritmul de lucru se accelerează.

Angajatorii nu pot gestiona direct somnul sau alimentația angajaților lor. În schimb, ei resimt direct efectele acestor factori: costurile serviciilor medicale, performanța operațională și modul în care echipa traversează un trimestru dificil. Pentru fiecare dintre ele, organizațiile care oferă Wellhub raportează rezultate mai bune decât organizațiile care administrează alte programe pentru starea de bine (Wellhub, Return on Wellbeing 2026).

Începe cu numărul pe care un director financiar le verifică mai întâi. 73% dintre organizațiile care folosesc Wellhub raportează costuri reduse cu asistența medicală, comparativ cu 45% dintre cele care folosesc alte programe. O stare de bine care rămâne neabordată suficient de mult timp devine o mențiune medicală, ceea ce face ca asistența medicală să fie cea mai dificilă măsură pe care un program de stare de bine poate fi evaluat, și este acolo unde diferența este cea mai mare.

Măsurile de performanță urmează aceeași ordine. 95% dintre liderii de HR din organizațiile care oferă Wellhub raportează o îmbunătățire a productivității angajaților, comparativ cu 88% din organizațiile cu alte programe: majoritatea investițiilor în wellbeing ajută productivitatea, iar aceasta ajută mai des. 75% dintre liderii de HR din organizațiile care oferă Wellhub raportează o îmbunătățire a sănătății mintale a angajaților, comparativ cu 59% din companiile cu alte programe. Iar 90% spun că Wellhub i-a ajutat pe angajați să fie mai rezistenți în fața provocărilor legate de muncă, comparativ cu 82% dintre liderii de HR care consideră același lucru și altor programe.

Compania finanțează beneficiul. Angajatul îl utilizează. Ambele părți raportează că funcționează și descriu același lanț din puncte de vedere opuse: Angajații obțin performanță atunci când starea lor de bine nu mai este limitată, starea de bine se menține atunci când sprijinul ajunge direct la ei, iar sprijinul ajunge cu adevărat acolo unde este nevoie atunci când este conceput exact așa cum sunt oamenii: accesibil, variat și împărtășit. Acesta este efectul Wellhub.

Instrumentele de lucru s-au schimbat mai mult în trei ani decât în ultimele trei decenii. Persoanele care folosesc aceste instrumente, însă, nu s-au schimbat deloc. Oamenii continuă să aibă nevoie de somn, hrană, mișcare și conexiune socială - iar aceste nevoi devin cel mai acute tocmai în timpul unei bulversări precum cea adusă de IA la locul de muncă. Miza reală din spatele strategiei de IA a oricărei companii - fie că o recunoaște deschis sau nu - este măsura în care angajații ei pot ține pasul cu ritmul schimbării. Este un pariu care poate fi câștigat Cu câteva condiții. Angajații care țin pasul cu IA nu sunt mai puternici neapărat decât ceilalți.

Sunt mai bine sprijiniți. Ei își fac timp pentru starea lor de bine în cadrul zilei de lucru, iar un manager îi protejează. Ei înțeleg clar ce așteptări are compania de la ei în privința inteligenței artificiale, astfel încât nu mai trebuie să facă presupuneri marcate de incertitudine cu privire la volumul de muncă ce îi așteaptă. Se simt suficient de siguri pe viitorul lor profesional încât să poată dormi liniștiți noaptea. Elimină aceste condiții și aceeași persoană va începe să aibă dificultăți; pune-le la locul lor și un angajat care se chinuia îi va ajunge rapid din urmă pe ceilalți. Nimic din datele de anul acesta nu sugerează existența unui tip anume de angajat rezilient în mod natural. Există doar angajați susținuți și angajați nesusținuți.

Pentru un angajator, totul se reduce la trei decizii strategice. Prima este o politică clară în domeniul inteligenței artificiale: formuleaz-o, comunic-o constant și cere-le liderilor să o pună în practică — pentru că certitudinea reprezintă cel mai accesibil pilon de wellbeing pe care o companie îl poate oferi. A doua este împuternicirea managerilor: încurajează-i să susțină activ starea de bine a echipelor, nu doar rezultatele, să protejeze timpul alocat sănătății și să ofere un exemplu transparent — prin pauza de prânz marcată vizibil în calendar sau prin plimbarea dintre ședințe —, deoarece calitatea sprijinului primit de un angajat depinde direct de managerul pe care îl are. A treia este un program de wellbeing cu acoperire reală: un program care integrează toți pilonii, răspunde fiecărui nivel de pregătire și se pliază pe o zi reală de muncă — pentru că pilonii cresc și scad împreună, iar un pachet care acoperă doar doi dintre ei nu îi va putea compensa niciodată pe ceilalți.

Randamentul acestor mișcări nu este o chestiune de sentimente. Angajații spun aproape în unanimitate că au performanțe mai bune atunci când starea lor de bine este una continuă. Companiile ai căror angajați raportează cea mai bună stare de bine au performanțe superioare colegilor în ceea ce privește profiturile și randamentul pieței. Iar persoanele cel mai predispuse să plece atunci când lipsește sprijinul sunt cele cu cele mai puține abilități. În cazul plecărilor, jumătate dintre ei spun că organizația lor ar fi putut preveni acest lucru.

O investiție în IA dă roade prin intermediul oamenilor sau nu dă roade deloc. Wellhub este conceput tocmai pentru a face posibil acest lucru. Un singur abonament include mișcare fizică, mindfulness, nutriție și somn — răspunzând la fel de bine atât nevoilor unui angajat care participă la prima sa sesiune după mulți ani, cât și celor ale unuia care se antrenează cinci zile pe săptămână, indiferent de programul fiecăruia. Pentru că întreaga echipă beneficiază de același abonament, un manager care îl utilizează oferă o permisiune implicită doar prin simpla sa vizibilitate, iar starea de bine se transformă dintr-un beneficiu folosit de câțiva angajați în însuși modul în care compania funcționează. Angajații din organizațiile care folosesc Wellhub raportează rezultate superioare la fiecare pilon comparativ cu cei care beneficiază de alte programe. La rândul lor, angajatorii înregistrează costuri de sănătate mai scăzute și o productivitate sporită. Ambele părți descriu, în esență, același lucru: un sprijin real care ajunge cu adevărat la oamenii pentru care a fost creat.

Companiile care vor fi în fruntea acestei transformări nu vor fi neapărat cele care au integrat inteligența artificială cel mai rapid. Ci vor fi cei care i-au sprijinit pe cei care au adoptat-o.

Wellhub a realizat sondajul Starea de bine la locul de muncă 2027 pentru a evalua starea actuală a stării de bine a angajaților și a evalua cât de bine răspund pachetele de beneficii ale angajaților nevoile acestora.

Între 12 iunie 2026 și 19 iunie 2026, peste 5.000 de angajați cu normă întreagă au fost chestionați online prin intermediul agenției de sondaje QuestionPro. Grupul de respondenți a inclus numai angajați cu vârsta de peste 18 ani, care au lucrat cu normă întreagă în ultimele trei luni. Rezultatele au un nivel de încredere de 95% și o marjă de eroare de 5%.

Opțiunile de răspuns pentru cele 86 de întrebări ale sondajului au inclus scara Likert, întrebări cu răspunsuri multiple și opțiuni cu răspunsuri multiple.

Țările incluse în sondaj au fost: Statele Unite ale Americii, Regatul Unit al Marii Britanii, Brazilia, Argentina, Chile, Spania, Italia, Germania, Mexic și România. Au fost colectate între 500 și 505 răspunsuri din fiecare țară. Acolo unde a fost necesar, întrebările și opțiunile de răspuns au fost adaptate pentru a reflecta variațiile regionale în ceea ce privește disponibilitatea beneficiilor.

Respondenții au fost împărțiți în trei segmente AI, performeri, utilizatori și Începători, utilizând un scor combinat de fluență AI construit din trei elemente de intrare. Prima parte a analizat modul în care respondenții utilizează în prezent instrumente de IA, cum ar fi ChatGPT, Copilot, Claude și Gemini - de la lipsa totală a experienței până la utilizarea zilnică și instruirea activă a colegilor, acordându-se punctaje de la zero la trei, așa cum s-a specificat. A doua parte s-a axat pe nivelul de anxietate al respondenților în raport cu IA: de la stări de copleșire sau neîncredere până la un sentiment de confort și siguranță. Acest aspect a fost evaluat pe o scală de la 0 la 3, un scor mai ridicat indicând o anxietate mai scăzută. Al treilea le-a cerut respondenților să fie de acord sau nu cu nouă afirmații cu privire la utilizarea și încrederea zilnică în IA la locul de muncă și ia punctat de la zero la trei puncte în funcție de numărul cu care sunt de acord: zero acordurile au obținut zero puncte, unu sau două acorduri au marcat un punct, trei până la cinci au marcat două puncte, iar șase-nouă au marcat trei puncte.

Cele trei scoruri se combină într-un total care variază de la zero la nouă. Respondenții care obțin scorurile între șapte și nouă sunt clasificați drept Performerii IA, 4-6 ca fiind utilizatori IA în lucrul zilnic și zero-trei ca fiind începători IA. Fiecare comparație privind starea de bine realizată de aceste trei grupuri de-a lungul raportului utilizează acest scor ca bază.

Analizele și perspectivele din acest raport sunt oferite de membrii Consiliului Consultativ Wellhub SUA, care sunt remunerați de Wellhub pentru serviciile de consultanță furnizate.