Der Status von Work-Life-Wellbeing 2027

Die KI-Kompetenz spaltet die Belegschaft

Wir haben weltweit 5.021 Vollzeitbeschäftigte befragt und ein neues Framework entwickelt, um zu verstehen, wie KI das Wohlbefinden verändert: den AI Fluency Score. Allen Befragten wurde – auf Grundlage ihrer aktuellen KI-Nutzung, ihres Selbstvertrauens im Umgang mit KI sowie ihrer Zustimmung zu mehreren Aussagen zur KI-Kompetenz – ein Wert von 0 bis 9 zugewiesen.

KI-Kompetenz wird zur Trennlinie beim Wohlbefinden. Beim Wohlbefinden am Arbeitsplatz spaltet sich die Belegschaft nicht mehr primär nach Alter oder Position. Entscheidend ist heute, wie intensiv Beschäftigte KI nutzen und wie sicher sie sich dabei fühlen: Beides lässt Rückschlüsse auf Burnout-Risiko, Arbeitsplatzsicherheit und Resilienz zu.

Wer die KI-Einführung vorantreibt, trägt die größte Last. Beschäftigte, die den Einsatz von KI im Unternehmen aktuell maßgeblich gestalten, berichten am häufigsten von täglichen Burnout-Symptomen und dem stärksten Anstieg ihres Arbeitspensums. Die Last liegt damit vor allem bei den Pionier:innen.

Entscheidend ist, sich gut vorbereitet zu fühlen, nicht die Nutzungsdauer. Ob Beschäftigte resilient sind, hängt weit stärker davon ab, ob sie Zeit und Unterstützung beim Aufbau ihrer KI-Kompetenz bekommen haben, als davon, wie lange sie KI nutzen. Resilienz lässt sich also gezielt fördern: Unternehmen können die passenden Rahmenbedingungen schaffen.

Eine klare KI-Richtlinie wirkt wie ein Wellbeing-Benefit. Beschäftigte, die die KI-Richtlinie ihres Unternehmens verstehen, sind deutlich resilienter, unabhängig davon, wie erfahren sie selbst im Umgang mit KI sind. Klare Regeln geben also auch Halt und sind damit eine Form psychologischer Unterstützung.

Wellbeing und Mitarbeiterbindung gehören im KI-Zeitalter zusammen. Gerade die Beschäftigten, auf die es im KI-Zeitalter am meisten ankommt, wechseln ohne Unterstützung beim Wohlbefinden am ehesten das Unternehmen. Wer Mitarbeitende halten will, muss deshalb auch in deren Wohlbefinden investieren.

Vor einem Jahr standen Unternehmen bei der Einführung von KI noch ganz am Anfang, und die Debatte über die Auswirkungen dieser neuen Technologie auf die Arbeitswelt war weitgehend theoretisch. Würde sie Arbeitsplätze ersetzen? Würde sie uns schneller machen? Niemand wusste genau, wie sich der Arbeitsalltag mit KI tatsächlich anfühlen würde. Diese Diskussion ist vorbei. Beschäftigte wissen heute genau, wie es sich anfühlt, weil sie es tagtäglich erleben: engere Fristen, höhere Erwartungen und eine größere Informationsfülle, während sich die Arbeit von der reinen Ausführung hin zu Urteilsfähigkeit und Qualitätssicherung verlagert.

Um zu verstehen, wie sich dieser Wandel konkret auf die Menschen auswirkt, hat Wellhub mehr als 5.000 Vollzeitbeschäftigte in zehn Ländern weltweit befragt und für die diesjährige Studie ein neues Framework entwickelt: den AI Fluency Score. Er unterteilt die Belegschaft auf Grundlage der Intensität ihrer KI-Nutzung und ihres Selbstvertrauens im Umgang mit KI in drei Gruppen: Einsteiger:innen, Anwender:innen und Pionier:innen. Das Ergebnis: eine Belegschaft, die entlang einer Trennlinie gespalten ist, die bislang kaum jemand im Blick hatte. KI-Kompetenz ist heute ein aussagekräftiger Indikator für Burnout, Arbeitsplatzsicherheit und Resilienz.

Genau die Beschäftigten, die die KI-Nutzung in ihren Unternehmen vorantreiben – die Pionier:innen –, tragen auch die größte Last. Sie berichten von der stärksten Arbeitsverdichtung und der höchsten täglichen Burnout-Belastung aller Gruppen. Oft schulen sie nebenbei Kolleg:innen, nicht selten unvergütet und ungeplant. Dennoch bewerten sie ihr Wohlbefinden in körperlicher, mentaler und sozialer Hinsicht besser als Kolleg:innen mit geringerer KI-Kompetenz. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens warten Pionier:innen nicht darauf, dass der Druck nachlässt. Sie wissen, dass ein gutes Wohlbefinden sie besser für die Anforderungen der KI-Transformation rüstet, und setzen entsprechend Prioritäten: 41 % von ihnen bauen mindestens einmal täglich eine Wellbeing-Aktivität in ihren Arbeitstag ein, bei den KI-Einsteiger:innen sind es 24 %. Zweitens stehen sie damit nicht allein da. 60 % geben an, dass ihre Führungskraft ihr Wohlbefinden aktiv unterstützt, bei den Einsteiger:innen sind es 31 %. Ein möglicher Grund: Pionier:innen haben schlicht die besseren Führungskräfte – solche, die sie durch den KI-Wandel begleiten und gleichzeitig ihr Wohlbefinden im Blick behalten.

Dieser Unterschied zwischen einer Unterstützung, von der Führungskräfte oder Unternehmen nur annehmen, dass sie existiert, und einer, die bei den Beschäftigten tatsächlich ankommt, zieht sich durch die diesjährigen Ergebnisse. Beschäftigte in Unternehmen mit einer klaren, gut kommunizierten KI-Richtlinie berichten fast doppelt so häufig von hoher Resilienz wie diejenigen, die nicht sicher sind, ob überhaupt eine Richtlinie existiert (77 % gegenüber 39 %). Eine klare KI-Richtlinie macht transparent, was von den Beschäftigten erwartet wird – nicht nur, was technisch erlaubt ist. Sie wird so lange kommuniziert und vorgelebt, bis sie im Alltag verankert ist. Den Unterschied macht also nicht das Dokument selbst, sondern die Frage, ob es verständlich vermittelt wurde und ob Führungskräfte es vorleben. Eine Richtlinie, von der niemand gehört hat, nützt Beschäftigten genauso wenig wie eine nicht vorhandene. Das Gleiche gilt für die Unterstützung des Wohlbefindens: Wellbeing ist weit mehr als ein Punkt auf einer Benefits-Liste.

87 % der Beschäftigten geben an, bessere Leistungen zu erbringen, wenn sie ihr Wohlbefinden priorisieren. Besonders brisant: Gerade die Pionier:innen, deren Fähigkeiten sich am schwersten ersetzen lassen, zeigen die höchste Wechselbereitschaft, falls die Unterstützung für ihr Wohlbefinden wegfällt. Es sind also genau die Menschen, auf die ein Unternehmen am wenigsten verzichten kann.

Wir haben gemessen, was passiert, wenn die Unterstützung des Wohlbefindens tatsächlich im Unternehmen verankert ist. Beschäftigte in Unternehmen mit Wellhub berichten in jeder gemessenen Dimension des Wohlbefindens – Schlaf, Unternehmenskultur, Resilienz sowie mentale und körperliche Gesundheit – von besseren Werten als Beschäftigte ohne Wellhub. Auch die Verantwortlichen für Corporate Benefits sehen die positiven Effekte: sinkende Gesundheitskosten, höhere Produktivität und eine stärkere Bindung der Mitarbeitenden. Dafür musste die KI-Transformation nicht gebremst werden. Es genügte, parallel eine Infrastruktur aufzubauen, die das Wohlbefinden der Belegschaft aktiv fördert.

KI wird nicht darauf warten, dass Unternehmen aufholen. Doch der entscheidende Wettbewerbsvorteil liegt nicht bei denjenigen, die sie am schnellsten einführen, sondern bei denjenigen, die für das Wohlbefinden der Menschen sorgen, die KI nutzen. Die diesjährigen Daten zeigen: Hohes Tempo und Fürsorge für das Team schließen sich nicht aus. Beides gehört zur selben strategischen Entscheidung – und ist die Grundlage für nachhaltigen Erfolg, unabhängig von technologischem Wandel und geschäftlichen Herausforderungen.

Die meisten Arbeitswochen enden heute so, wie es früher nur in absoluten Hochphasen üblich war: noch eine Benachrichtigung nach dem Abendessen, noch eine Frage, die angeblich „nur ganz kurz dauert“, noch ein Browser-Tab, der lange nach Feierabend geöffnet bleibt. Was früher die Ausnahme war, etwa in einer Launch-Woche oder zum Quartalsabschluss, ist für einen wachsenden Teil der Belegschaft ein ganz normaler Dienstag. Und das ausgerechnet jetzt, da Unternehmen hören, KI werde die Arbeit endlich leichter machen.

Zwischen diesem Versprechen und dem tatsächlichen Alltag der Menschen klafft eine Lücke. Mit ihr beschäftigt sich dieses Kapitel. Denn eines hat sich durch all das nicht verändert: der Mensch, der die Arbeit leistet. Menschen brauchen nach wie vor Bewegung, Erholung, gesunde Ernährung und zwischenmenschlichen Kontakt. Diese Grundbedürfnisse prägen seit Jahrhunderten, wie wir arbeiten. Verändert hat sich das Tempo, in dem sich die Arbeit um diese Bedürfnisse herum bewegt. KI verdichtet Abläufe und schraubt die Erwartungen an ein „normales“ Tagespensum schneller nach oben als jede frühere Veränderung der Arbeitswelt. Und sie tut das, bevor die meisten Unternehmen die Rahmenbedingungen angepasst haben, die Beschäftigte brauchen, um mitzuhalten. Stress, Burnout und emotionale Distanz sind deshalb kein Phänomen, das in diesem Jahr plötzlich in den Mitarbeiterbefragungen auftaucht. Sie sind die absehbare Folge, wenn man dem Körper dauerhaft mehr abverlangt, als er leisten kann.

Beginnen wir beim Fundament: dem Schlaf. Erwachsene brauchen pro Nacht sieben bis neun Stunden, um sich körperlich und geistig vollständig zu erholen. Wer regelmäßig so viel schläft, verfügt nachweislich über eine bessere Gedächtnisleistung sowie eine stärkere Impulskontrolle als jemand mit Schlafmangel (National Sleep Foundation / American Academy of Sleep Medicine; Sleep Health). Ein Unternehmen, das auf eine übermüdete Belegschaft setzt, verlässt sich also auf Menschen, die nachweislich schlechtere Entscheidungen treffen, und zwar gerade bei den Aufgaben, auf die es ankommt. Schlaf ist daher eine strukturelle Voraussetzung für gutes Urteilsvermögen und mehr als nur ein Haken auf der Wellbeing-Checkliste.

Mit sozialer Verbundenheit verhält es sich ähnlich, auch wenn sie oft übergangen wird. Chronische Einsamkeit belastet den Körper ungefähr so stark wie 15 Zigaretten am Tag. Fehlende soziale Nähe erhöht zudem das Risiko für Herzerkrankungen um 29 % und für Schlaganfälle um 32 % (U.S. Surgeon General, „Our Epidemic of Loneliness and Isolation“). Neben einer Zahl zum Schlaf wirkt eine Schlaganfall-Statistik, als stamme sie aus einer ganz anderen Studie, nämlich aus einer zum öffentlichen Gesundheitswesen und nicht zur Arbeitskultur. Genau da liegt das Problem: Die wenigsten Führungskräfte sehen den Zusammenhang. Würde das Schlaganfallrisiko in einer bestimmten Abteilung im Unternehmen um 32 % steigen, würde sofort eine Arbeitsschutzprüfung folgen. Einsamkeit birgt dasselbe Risiko, nur bleibt es unbemerkt. Sie verdient dieselbe Behandlung: nicht als nettes Extra für die Unternehmenskultur, sondern als nachweisbares Gesundheitsrisiko.

Auch der Blick über Jahrzehnte bestätigt dies. Die Harvard Study of Adult Development, eine der am längsten laufenden Langzeitstudien zum Erwachsenenleben, kam zu einem klaren Ergebnis: Wie zufrieden Menschen mit 50 Jahren in ihren Beziehungen waren, sagte ihre Gesundheit mit 80 verlässlicher voraus als ihr Cholesterinspiegel oder jeder andere Gesundheitswert, den die Forschenden im mittleren Alter erhoben hatten. Soziale Verbundenheit erwies sich also als aussagekräftiger als die Biomarker, auf die die Medizin vor allem schaut. Das überrascht, und es zeigt deutlich: Soziale Verbundenheit ist keine „weiche“ Größe neben der körperlichen Gesundheit, sondern einer ihrer verlässlichsten Indikatoren.

Neu ist das alles nicht. Neu ist, dass das heutige Arbeitstempo kaum noch Raum für beides lässt. Für Unternehmen, die Erholung und soziale Kontakte weiterhin als Privatsache statt als Leistungsfaktor sehen, wird das unbemerkt zu einem teuren Problem.

So viel Überlastung gibt es schon, bevor KI überhaupt ins Spiel kommt: 85 % der HR-Verantwortlichen sagen, dass Informationsflut am Arbeitsplatz die mentale Gesundheit der Beschäftigten beeinträchtigt (Wellhub, Wellbeing-ROI 2026). Auch aus Sicht der Beschäftigten ergibt sich ein ähnliches Bild: 42 % berichten, dass ihr Arbeitsstress in den vergangenen zwölf Monaten gestiegen ist. Dass das keine abstrakte Zahl ist, zeigt der Blick auf den Arbeitstag selbst: Während der Kernarbeitszeit werden Beschäftigte alle zwei Minuten unterbrochen, im Durchschnitt 275-mal pro Tag (Microsoft, 2025 Work Trend Index). Jede Unterbrechung kostet etwas: Nach einer größeren Störung dauert es im Schnitt 23 Minuten und 15 Sekunden, bis die volle Konzentration zurückkehrt (Gloria Mark, UC Irvine). Auf einen ganzen Arbeitstag gerechnet, haben die acht Stunden im Kalender kaum noch etwas mit den acht Stunden gemeinsam, die tatsächlich für konzentriertes Arbeiten bleiben.

KI sollte einen Teil dieser Zeit zurückgeben, so lautete das Versprechen. Doch 30 % der Beschäftigten sagen, dass ihr Arbeitspensum durch den Einsatz von KI in ihrem Unternehmen gestiegen statt gesunken ist. KI nimmt Arbeit nicht einfach ab: Zu den bestehenden Aufgaben kommt eine zusätzliche Ebene aus Prompten, Prüfen und Kontrollieren hinzu, und diese Aufgaben müssen weiterhin in dieselben acht oder neun Stunden passen. Das Tool und der Arbeitstag folgen schlicht unterschiedlichen Logiken. Ein Werkzeug, das eine einzelne Aufgabe beschleunigt, schützt nicht die Aufmerksamkeit, die diese Aufgabe weiterhin braucht. Eine schnellere Aufgabe bedeutet deshalb nicht automatisch einen entspannteren Tag. Und in einem Arbeitsalltag, der durch Hunderte von Unterbrechungen ohnehin zerstückelt ist, bringt sie womöglich gar keine Entlastung. Wer in der HR KI-Tools mit dem Versprechen von Zeitersparnis eingeführt hat, sollte dieses Versprechen mit dem Feedback der Beschäftigten abgleichen, statt davon auszugehen, dass Versprechen und Ergebnis dasselbe sind.

Der andere Teil der von KI angetriebenen Entwicklung betrifft nicht die Arbeitsstunden, sondern den Personalbestand. 41 % der Arbeitgeber erwarten einen Stellenabbau, weil KI Aufgaben automatisiert, die bisher Menschen erledigt haben (World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025). Das ist weniger eine Prognose als ein Trend, der bereits in vollem Gange ist: Allein in der ersten Hälfte des Jahres 2026 wurden weltweit fast 154.000 Stellen in der Tech-Branche abgebaut. Damit könnte die Zahl des gesamten Jahres 2025 (246.000) übertroffen werden, wobei KI häufig als Hauptgrund genannt wird (Layoffs.fyi, zitiert nach Gulf News)

Dabei lohnt sich ein genauer Blick darauf, was ein Stellenabbau in einem Unternehmen bewirkt, das gleichzeitig KI einführt: Es entfällt nicht nur eine Stelle. Die Arbeit, die diese Person bisher geleistet hat, wird auf die verbleibenden Beschäftigten verteilt, und das ausgerechnet dann, wenn KI die Erwartungen an den „Output“ ohnehin nach oben schraubt. Wer nach einer Umstrukturierung bleibt, muss mehr und schneller arbeiten, und das mit weniger Menschen, die sich die Last teilen. Zwei Entwicklungen treffen also zugleich auf dieselbe Person. Diese Kombination zeigt sich meist zuerst in den Burnout-Zahlen, lange bevor jemand kündigt.

Zu diesen beiden Entwicklungen kommt eine dritte hinzu: Die Grenzen, die früher Beginn und Ende des Arbeitstags markierten, verschwimmen zunehmend. Die Chat-Aktivität außerhalb der regulären Arbeitszeit ist im Vergleich zum Vorjahr um 15 % gestiegen. Beschäftigte verschicken im Schnitt 58 Nachrichten vor oder nach Feierabend. Meetings nach 20 Uhr haben gegenüber dem Vorjahr um 16 % zugenommen, und 30 % der Meetings erstrecken sich inzwischen über mehrere Zeitzonen, acht Prozentpunkte mehr als noch 2021 (Microsoft, 2025 Work Trend Index).

Einzeln betrachtet wirkt jede dieser Zahlen wie eine organisatorische Randnotiz. Zusammen zeigen sie jedoch ein größeres Bild: Der Arbeitstag endet nicht mehr zu einer festen Zeit, sondern dehnt sich schleichend in Stunden aus, die früher tabu waren, und zwar nicht wegen formaler Regeln, sondern aus Gewohnheit. Gerade diese Stunden bräuchte eine Belegschaft, die ohnehin zu wenig schläft und zu wenig sozialen Kontakt hat, wie die Daten zu Beginn dieses Kapitels zeigen, um beides wieder aufzubauen. Arbeit wird also nicht nur länger. Sie verdrängt genau die Erholungsphasen, die Menschen am dringendsten brauchen, und das ausgerechnet dann, wenn sie am wichtigsten wären.

Betrachtet man die drei Entwicklungen zusammen, wird ein Muster sichtbar, das mehr ist als die Summe seiner Teile. Straffere Zeitpläne, schlankere Teams und ein Arbeitstag ohne klare Grenzen bestimmen 2026 bereits die Debatte um das Wohlbefinden am Arbeitsplatz, und das, obwohl die Technologie hinter diesen Trends als Entlastung vermarktet wird (Global Wellness Institute, „Workplace Wellbeing Initiative Trends for 2026“). Für immer mehr Beschäftigte ist das keine kurze Spitze in einem schwierigen Quartal. Es ist der neue Rhythmus der Arbeit: schnell, unsicher und ohne absehbares Ende des Drucks.

Dieser Druck trifft aber nicht alle gleich. Genau hier wird aus der allgemeinen Bestandsaufnahme ein konkreter Ansatzpunkt für HR: Wie stark Beschäftigte belastet sind, hängt maßgeblich davon ab, wo sie im Umgang mit KI stehen. 26 % unserer Befragten sind noch KI-Einsteiger:innen. 32 % zählen zu den KI-Anwender:innen: Sie sind schon weiter, werden aber erst nach und nach sicherer. 41 % sind KI-Pionier:innen und setzen KI fest in ihrem Arbeitsalltag ein. Diese Einteilung sagt mehr über die tatsächliche Belastung aus als Betriebszugehörigkeit oder Rolle. Sie ist das Raster, mit dem diese Studie erklärt, warum dieselbe Technologie für die einen eine Entlastung ist und für die Kolleg:innen am Nebentisch eine zusätzliche Bürde.

Fragt man ein Unternehmen, was es für das Wohlbefinden seiner Beschäftigten tut, kommt die Antwort prompt: ein Fitness-Benefit, eine Beratungshotline, regelmäßige Check-ins mit der Führungskraft. Fragt man dagegen die Beschäftigten, ob sie sich unterstützt fühlen, fällt die Antwort zögerlicher aus. Beide Seiten antworten ehrlich. Die Investitionen sind real, kommen aber nicht immer bei den Beschäftigten an. Genau in dieser Lücke liegen die diesjährigen Erkenntnisse, aus denen sich am meisten ableiten lässt.

Entsprechend passen die Beschäftigten ihre Erwartungen an: 75 % sagen, dass ihr Arbeitgeber eine gewisse Verantwortung für ihr Wohlbefinden trägt. Im Vorjahr waren es 81 %, im Jahr davor 85 %. Das heißt nicht, dass sie weniger Hilfe brauchen. Sie richten ihre Erwartungen lediglich an ihren tatsächlichen Erfahrungen aus. Und wer keine Unterstützung mehr erwartet, ist für ein Unternehmen ein größeres Risiko für die Mitarbeiterbindung als jemand, der sich noch beschwert. Wer frustriert ist, verhandelt noch. Wer resigniert hat, vergleicht schon Angebote.

Wenn Beschäftigte beschreiben, welche Unterstützung wirklich bei ihnen ankommt, nennen sie immer wieder drei Quellen: eine klare KI-Richtlinie, eine Führungskraft, die sie unterstützt, und ein Wellbeing-Programm, das sie tatsächlich nutzen können. Diese drei Hebel haben jedoch eine Schwachstelle gemeinsam: Am zuverlässigsten erreichen sie diejenigen, denen es ohnehin schon am besten geht.

Eine KI-Richtlinie klingt nach einer reinen Technologieentscheidung, nach einer Aufgabe, die IT und Rechtsabteilung unter sich klären. Die Daten zum Wohlbefinden zeigen jedoch: Das Thema gehört ebenso auf den Tisch von HR. Wie vertraut Beschäftigte mit KI sind und wie gut sie sich beim Aufbau dieser Kompetenz unterstützt fühlen, beeinflusst heute ihr Burnout-Risiko, ihre Arbeitsplatzsicherheit und sogar ihren Schlaf. Eine Richtlinie verankert diese Unterstützung offiziell. Sie gibt allen Beschäftigten Orientierung: Was ist erlaubt, was wird erwartet, woran werden sie gemessen? Wirksam ist eine Richtlinie nur, wenn sie gelebt wird: mit klaren Erwartungen, die alle kennen, die regelmäßig kommuniziert werden und an die sich auch die Führungskräfte selbst halten. Ein Dokument, das auf einem gemeinsamen Laufwerk liegt und beim Onboarding einmal auftaucht, ist keine Richtlinie. Für Beschäftigte kommt es einem Schweigen gleich.

34 % der Beschäftigten sagen, dass ihr Unternehmen keine formelle KI-Richtlinie hat. Diese Funkstille trifft ausgerechnet diejenigen am stärksten, die am meisten Orientierung bräuchten: 44 % der KI-Einsteiger:innen berichten von einer fehlenden Richtlinie, bei den KI-Anwender:innen sind es 36 %, bei den KI-Pionier:innen 26 %.

KI-Pionier:innen kommen auch ohne feste Regeln zurecht, weil sie Zeit hatten, ein eigenes Urteilsvermögen zu entwickeln. KI-Einsteiger:innen, ohnehin die Gruppe, die beim Thema KI am unsichersten ist, bleiben dagegen genau bei der Frage im Ungewissen, die eine Richtlinie klären soll: Ist der Einsatz von KI hier erwünscht, oder wird er mir negativ ausgelegt?

Zu wissen, woran man ist, zahlt sich aus: 77 % der Beschäftigten in Unternehmen mit einer klaren, gut kommunizierten KI-Richtlinie fühlen sich resilient und in der Lage, sich dem Tempo des Wandels anzupassen. Bei denjenigen, die nicht einmal wissen, ob es eine solche Richtlinie gibt, sind es nur 39 %. Beide Gruppen arbeiten mit derselben Technologie im selben Tempo. Der Unterschied: Die einen verbringen ihren Arbeitstag nicht mit Zweifeln.

Für HR ist das der schnellste der drei Hebel, und der Fehler liegt in der Annahme, das Dokument allein sei schon das Ergebnis. Die 77 % gehören zu Unternehmen, in denen die Richtlinie aktiv kommuniziert und vorgelebt wird: von Führungskräften, die die Tools offen nutzen, und mit Erwartungen, die so lange wiederholt werden, bis sie selbstverständlich sind. Unternehmen investieren viel in KI-Tools und Schulungen. Die Daten legen jedoch nahe, dass das günstigste, das sie ihren Beschäftigten bieten können, Gewissheit ist.

Alles, was ein Unternehmen für das Wohlbefinden seiner Beschäftigten vorsieht, läuft über eine einzige Person. Das Angebot mag großzügig und die Richtlinie klar formuliert sein: Am Ende entscheidet die Führungskraft, meist in kleinen Momenten, ob davon etwas im Alltag ankommt. Gilt eine kurze Auszeit für Sport als selbstverständlich oder als Faulenzen? Übersteht ein Kalenderblock für den Spaziergang die Arbeitswoche? Fragt jemals jemand ehrlich nach, wie es einem geht? Die Rückendeckung durch Führungskräfte war eine von zwei zentralen Voraussetzungen dafür, dass Pionier:innen selbst unter höchster Belastung gesund bleiben. Hier zeigt sich, wie sich diese Voraussetzung in der Praxis auswirkt.

Denn nicht alle Beschäftigten arbeiten unter denselben Bedingungen. 60 % der KI-Pionier:innen sagen, dass ihre Führungskraft ihr Wohlbefinden aktiv unterstützt und nicht nur auf ihre Leistung schaut. Bei den KI-Anwender:innen sind es 42 %, bei den KI-Einsteiger:innen 31 %, ein Abstand von 29 Prozentpunkten. 1971 beschrieb der walisische Arzt Julian Tudor Hart das „Inverse Care Law“: Gute medizinische Versorgung erreicht tendenziell diejenigen, die sie am wenigsten brauchen. Ein halbes Jahrhundert später folgt die Förderung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz derselben Logik. KI-Einsteiger:innen berichten über alle Säulen hinweg vom schlechtesten Wohlbefinden und der größten Sorge um ihre Zukunft, und gleichzeitig erhalten sie am seltensten Rückendeckung von ihrer Führungskraft. Das ist ein Teufelskreis: Wer ins Straucheln gerät, bekommt nicht mehr Unterstützung, sondern weniger, und strauchelt dadurch noch stärker. Fehlende Unterstützung verschlechtert das Wohlbefinden, ein schlechteres Wohlbefinden drückt die Leistung, und sinkende Leistung zieht kritische Kontrolle nach sich statt der konstruktiven Aufmerksamkeit, die jemandem hilft, wieder auf die Beine zu kommen.

Leichtfertig handeln Führungskräfte dabei nicht. Unterstützung ist zu einem Instrument der Mitarbeiterbindung geworden, und Führungskräfte investieren sie in die Menschen, deren Weggang am meisten schmerzen würde: 82 % der Beschäftigten, die von ihrer Führungskraft starke Unterstützung erhalten, würden einen Wechsel in Betracht ziehen, wenn dieser Rückhalt wegfiele. Die meisten Führungskräfte treffen diese Entscheidung nicht einmal bewusst. Sie sind schlicht überlastet: 51 % der Unternehmen sehen in der Überlastung von Führungskräften ein erhebliches Risiko für die Unternehmensleistung (Wellhub, Wellbeing-ROI 2026). Eine überlastete Führungskraft schützt zuerst ihre Leistungsträger:innen. Alle anderen bleiben sich selbst überlassen.

Das macht diese Priorisierung so teuer: Sie lässt das Potenzial guter Führung ungenutzt. Dieselbe Aufmerksamkeit, die KI-Pionier:innen vor dem Abgang bewahrt, kann aus KI-Einsteiger:innen KI-Pionier:innen machen, und aus durchschnittlichen Beschäftigten Leistungsträger:innen. Der Abstand von 29 Prozentpunkten zeigt nicht nur, wo Unterstützung heute ankommt. Er zeigt auch, welche Entwicklung möglich wäre, aber niemand angeht, und das ausgerechnet jetzt, da Unternehmen mehr kompetente, resiliente Beschäftigte brauchen, als der Arbeitsmarkt hergibt. Die Lösung setzt deshalb auf zwei Ebenen an: Unternehmen sollten ein grundlegendes Wellbeing-Angebot zum Standard für alle Beschäftigten machen und fest in seinen Prozessen verankern, statt es der Ermessensentscheidung einzelner Führungskräfte zu überlassen. So muss niemand erst auffallen, um Unterstützung zu bekommen. Das schafft Raum für die begrenzte Aufmerksamkeit der Führungskräfte, damit sie sich auf das konzentrieren können, was nur sie leisten können: gezielt jene zu fördern, die den weitesten Weg vor sich haben.

Von den drei Hebeln reicht das Wellbeing-Programm am weitesten. Eine klare KI-Richtlinie beseitigt Unsicherheit, und eine unterstützende Führungskraft schützt Zeitfenster, doch beides ebnet nur den Weg. Gefüllt wird dieser Raum erst durch das Programm: das konkrete Workout, die Therapiesitzung, der Ernährungsplan, die erholsame Nacht. Es ist der einzige Hebel, der alle Säulen des Wohlbefindens zugleich anspricht, und der einzige, der alle Beschäftigten direkt erreicht, unabhängig davon, wer zufällig ihre Führungskraft ist.

Nur 26 % der Beschäftigten bewerten das Wellbeing-Programm ihres Unternehmens in diesem Jahr als gut. Im Vorjahr waren es 29 %, vor zwei Jahren noch 41 %. Mit nachlassendem Interesse an Gesundheit und Wohlbefinden hat dieser Rückgang nichts zu tun: Die Beschäftigten treiben so viel Sport wie seit drei Jahren nicht mehr, die Hälfte von ihnen nimmt Therapieangebote in Anspruch, und gefragt nach fehlender Unterstützung, wünschen sie sich in allen Kategorien mehr. Die Nachfrage nach den Inhalten der Programme steigt, während ihre Bewertung sinkt. Kritisiert wird, dass das Angebot nicht zum tatsächlichen Arbeitsalltag passt.

Das zeigt sich am deutlichsten bei der Zeit: 46 % der Beschäftigten sagen, dass ihr Unternehmen ihnen im Arbeitsalltag weder Zeit noch Freiraum für das eigene Wohlbefinden lässt. Die Nutzung folgt diesem Muster: 41 % der KI-Pionier:innen integrieren mindestens einmal täglich eine Wellbeing-Aktivität in ihren Arbeitstag, bei den KI-Anwender:innen sind es 31 %, bei den KI-Einsteiger:innen 24 %. Das sind genau die Gruppen, deren Zeit von ihren Führungskräften am stärksten beziehungsweise am wenigsten geschützt wird. Ein Programm kann noch so gut durchdacht sein: Es bleibt ungenutzt, wenn man dafür eine Stunde braucht, die der Tag nicht hergibt.

Daran muss sich ein modernes Programm messen lassen. Dafür braucht es drei Dinge.

Erstens: Zugänglichkeit. Das Angebot muss sich flexibel in den Tagesablauf einfügen, etwa mit einem Kurs in Büronähe in der Mittagspause, einem Fitnessstudio in Wohnortnähe am Abend oder zehn Minuten Meditation zwischen zwei Calls. Wenn Wellbeing in den ohnehin vorhandenen Freiräumen stattfinden kann, muss niemand erst um größere Zeitfenster verhandeln.

Zweitens: Vielfalt. Auf die Frage, welche Form der Wellbeing-Unterstützung ihnen fehlt, nennen Beschäftigte fast gleich häufig alle Kategorien:

Beschäftigte wünschen sich also nicht nur einen einzelnen Benefit, sondern das Gesamtpaket, denn die Säulen stützen sich gegenseitig: Guter Schlaf macht das morgendliche Workout wahrscheinlicher, das Workout stabilisiert die mentale Gesundheit, eine ausgewogene Mahlzeit gibt Energie für beides, und ein gemeinsamer Kurs stellt die soziale Verbundenheit wieder her, die der Arbeitsalltag schleichend aufzehrt. Wer nur eine Säule stärkt, hilft nur in diesem einen Bereich. Wer mehrere gemeinsam stärkt, bewirkt, dass sie sich gegenseitig verstärken.

Drittens: Bandbreite. Wer seit Jahren keinen Sport getrieben hat, braucht einen behutsamen Einstieg, zum Beispiel einen Anfängerkurs oder einen Spaziergang, der bereits zählt. Wer fünfmal pro Woche trainiert, braucht Angebote auf dem eigenen Niveau. Ein einzelnes Angebot wird beiden nicht gerecht. Deshalb enttäuschen Programme, die auf ein einziges Fitnessstudio oder eine einzelne App setzen, immer jemanden: diejenigen, für die sie nicht gemacht sind.

Ob ein Programm diese drei Anforderungen erfüllt, zeigt dem Benefits-Team eine einzige Kennzahl. Die Anmeldequote verrät, wer sich registriert hat. Das Engagement zeigt, wer dauerhaft dabeibleibt. Dauerhafte Nutzung erreicht nur ein Programm, das leicht zugänglich, breit genug aufgestellt und für jedes Niveau geeignet ist.

Zusammengenommen erzählen die drei Hebel dieselbe Geschichte: Die KI-Richtlinie existiert, aber die Beschäftigten, die Orientierung am dringendsten bräuchten, haben nie von ihr gehört. Die Führungskraft engagiert sich, doch ihre Aufmerksamkeit kommt vor allem denjenigen zugute, die ohnehin gut dastehen. Das Programm wird finanziert, aber der Hälfte der Belegschaft fehlt die Zeit, es zu nutzen. Absicht steckt nicht dahinter. So läuft es, wenn ein Unternehmen davon ausgeht, dass Unterstützung von allein bei den Menschen ankommt. Unternehmen, die diese Lücke schließen, gehen gezielt vor, und zwar an beiden Enden zugleich: mit einem Programm, das zugänglich, vielfältig und attraktiv genug ist, um allen Beschäftigten ein solides Fundament zu bieten, und mit entlasteten Führungskräften, die sich auf das konzentrieren können, was nur sie leisten können: die Menschen zu fördern, die den weitesten Weg vor sich haben. Welchen Wert das für die Bindung von Beschäftigten und die Unternehmensleistung hat, zeigen die folgenden Daten.

Bis hierher ging es darum, wie gute Unterstützung für das Wohlbefinden aussehen sollte: Sie fügt sich nahtlos in die Freiräume eines realen Arbeitstags ein. Sie deckt jede Säule ab, statt eine Entscheidung zwischen ihnen zu erzwingen. Sie funktioniert für Beschäftigte, die sich noch nie um ihr Wohlbefinden gekümmert haben, ebenso wie für diejenigen, die seit Jahren trainieren. Und sie erreicht alle, nicht nur die Menschen, die ihre Führungskraft ohnehin schon schützt. Das klingt nach einem Wunschzettel. Der Rest dieses Kapitels zeigt jedoch, was in Unternehmen passiert, in denen daraus gelebte Realität geworden ist: Wir vergleichen Beschäftigte in Unternehmen mit Wellhub mit Beschäftigten in Unternehmen ohne Wellhub.

Ein Faktor bleibt dabei konstant: Alle einbezogenen Beschäftigten arbeiten für ein Unternehmen, das ein Wellbeing-Programm finanziert. Der einzige Unterschied ist das Programm selbst.

67 % der Beschäftigten mit Wellhub bewerten ihr allgemeines Wohlbefinden als gut oder sehr gut, bei Beschäftigten mit einem anderen Programm sind es 51 %. In einem Unternehmen mit 1.000 Beschäftigten entspricht das 160 Menschen, denen es gut geht, statt dass sie gerade so zurechtkommen, und das allein abhängig vom gewählten Programm.

Dieser Vorteil zeigt sich bei jeder einzelnen Säule, am deutlichsten aber dort, wo es am schwierigsten ist. Beschäftigte mit Wellhub bewerten ihr mentales Wohlbefinden besser (68 % gegenüber 51 %), ebenso ihr körperliches Wohlbefinden (69 % gegenüber 52 %). Bei der Fitness sind es 66 % gegenüber 42 %, bei der Ernährung 59 % gegenüber 36 %. Beim Schlaf, der schwächsten Säule der Belegschaft, stehen 55 % gegenüber 28 %, also fast das Doppelte.

Die Reihenfolge dieser Ergebnisse erzählt die eigentliche Geschichte: Ernährung und Schlaf sind die Säulen, bei denen andere Programme die geringsten Fortschritte erzielen, und genau dort fallen die Unterschiede zwischen Beschäftigten mit und ohne Wellhub am größten aus. Das ist der Vorteil der Breite: Die Unterstützung erreicht auch jene Säulen, die ein reines Fitnessangebot nie abdeckt.

Ein Programm wirkt, wenn Beschäftigte es tatsächlich nutzen können: wenn es leicht zugänglich, vielseitig und für jedes Niveau ausgelegt ist. Genau dafür hat sich Wellhub entschieden. Eine einzige Mitgliedschaft deckt Fitness, Achtsamkeit, Ernährung und Schlaf ab, sodass Beschäftigte sich nie fragen müssen, welchen Teil ihres Wohlbefindens sie zuerst fördern. Dieselbe Mitgliedschaft unterstützt die Person, die nach Jahren ihren ersten Kurs besucht, ebenso wie diejenige, die fünfmal pro Woche trainiert. So erreicht das Angebot Einsteiger:innen und Pionier:innen gleichermaßen und nicht nur einen Teil der Belegschaft. Es passt in die Zeitfenster, die ein realer Arbeitstag bietet: ein Kurs in Büronähe in der Mittagspause, ein Fitnessstudio in Wohnortnähe am Abend oder eine kurze Einheit in den zehn Minuten zwischen zwei Calls. Und weil vieles davon gemeinsam stattfindet, im Kurs, im Studio, mit vertrauten Gesichtern, entsteht die Verbindlichkeit, die eine Gewohnheit auch über den Januar hinaus trägt.

Auf die gesamte Belegschaft hochgerechnet, entsteht daraus weit mehr als eine persönliche Gewohnheit. Wenn eine einzelne Person mittags einen Kurs besucht, ist das eine Routine. Tun es Hunderte, wird daraus Kultur: Der Kurs steht in den Kalendern, man spricht darüber, und Kolleg:innen schließen sich an, statt die Stirn zu runzeln. Eine gemeinsame Mitgliedschaft ist genau das Instrument, mit dem Führungskräfte das vorleben können. Wer Zugang zu Wellhub hat, nutzt dasselbe Angebot wie das gesamte Team. Besucht eine Führungskraft in der Mittagspause einen Kurs oder geht zwischen zwei Calls spazieren, nimmt sie kein exklusives Manager-Privileg in Anspruch, sondern nutzt sichtbar das, wozu sie auch andere ermutigt. Jede offene Nutzung ist eine sichtbare Erlaubnis für das Team, und keine Rundmail vermittelt sie so überzeugend wie der Kalender der Führungskraft. Die Beschäftigten spüren diesen Unterschied: 71 % in Unternehmen mit Wellhub sagen, dass Wellbeing fest in der Unternehmenskultur verankert ist, bei Beschäftigten mit einem anderen Angebot sind es nur 32 %. Das ist der größte Unterschied aller Messwerte in diesem Jahr. Die Resilienz profitiert davon: 76 % fühlen sich in der Lage, sich dem Tempo des Wandels am Arbeitsplatz anzupassen (gegenüber 57 %), und 70 % sagen, dass sie bei der Arbeit zufrieden sind (gegenüber 43 %). Eine Belegschaft, die sich jeden Tag ein Stück weit erholt, hat mehr Reserven, wenn das Tempo anzieht.

Arbeitgeber erleben den Schlaf oder die Ernährung ihrer Beschäftigten nicht direkt. Sie erleben, was daraus entsteht: Gesundheitskosten, Arbeitsleistung und die Art, wie ein Team ein herausforderndes Quartal meistert. In allen diesen Punkten berichten Unternehmen, die Wellhub anbieten, von besseren Ergebnissen als Unternehmen mit anderen Wellbeing-Programmen (Wellhub, Wellbeing-ROI 2026).

Beginnen wir mit der Kennzahl, die die Finanzleitung als Erstes prüft: 73 % der Unternehmen mit Wellhub berichten von gesunkenen Gesundheitskosten, bei Unternehmen mit anderen Programmen sind es 45 %. Wird Wellbeing über längere Zeit vernachlässigt, wird daraus irgendwann ein medizinisches Problem. Die Gesundheitskosten sind deshalb der härteste Test für ein Wellbeing-Programm, und genau hier ist der Unterschied am größten.

Bei den Leistungskennzahlen zeigt sich dasselbe Muster: 95 % der HR-Verantwortlichen in Unternehmen mit Wellhub berichten von einer gestiegenen Produktivität der Beschäftigten, bei Unternehmen mit anderen Programmen sind es 88 %. Die meisten Wellbeing-Investitionen steigern die Produktivität, Wellhub tut es jedoch noch verlässlicher. 75 % der HR-Verantwortlichen in Unternehmen mit Wellhub berichten von einer besseren mentalen Gesundheit der Beschäftigten, bei Unternehmen mit anderen Programmen sind es 59 %. Außerdem sagen 90 %, Wellhub habe die Resilienz ihrer Beschäftigten im Umgang mit beruflichen Herausforderungen gestärkt. Bei anderen Programmen schreiben 82 % der HR-Verantwortlichen ihnen diesen Effekt zu.

Das Unternehmen finanziert den Benefit, die Beschäftigten nutzen ihn. Beide Seiten bestätigen die Wirkung und beschreiben dieselbe Wirkungskette aus unterschiedlichen Blickwinkeln: Beschäftigte leisten mehr, wenn ihr Wohlbefinden stabil bleibt. Es bleibt stabil, wenn die Unterstützung sie tatsächlich erreicht. Und sie erreicht sie, wenn sie so gestaltet ist, wie Menschen nun einmal funktionieren: zugänglich, vielfältig und gemeinschaftlich. Das ist der Wellhub-Effekt.

Die Technologien am Arbeitsplatz haben sich in den vergangenen drei Jahren stärker verändert als in den drei Jahrzehnten davor. Die Menschen, die sie nutzen, sind dagegen dieselben geblieben: Sie brauchen weiterhin Schlaf, Ernährung, Bewegung und Miteinander, und zwar gerade in Zeiten eines tiefgreifenden Umbruchs, wie ihn KI in den Arbeitsalltag gebracht hat. Die KI-Strategie eines jeden Unternehmens ist, ob ausgesprochen oder nicht, eine Wette darauf, wie lange die Beschäftigten dieses Veränderungstempo durchhalten. Diese Wette lässt sich gewinnen.

Allerdings nur unter bestimmten Bedingungen. Beschäftigte, die mit der KI-Entwicklung Schritt halten, sind nicht belastbarer als andere. Sie werden schlicht besser unterstützt. Sie nehmen sich während des Arbeitstags Zeit für ihr Wohlbefinden, und ihre Führungskräfte schützen diese Zeitfenster. Sie wissen genau, was ihr Unternehmen beim Einsatz von KI von ihnen erwartet, und müssen deshalb nicht zusätzlich zur Arbeitslast auch noch Ungewissheit tragen. Und sie fühlen sich in ihrer beruflichen Zukunft sicher genug, um nachts ruhig zu schlafen. Fehlen diese Bedingungen, gerät dieselbe Person ins Straucheln. Sind sie gegeben, kann sich auch eine überforderte Person wieder fangen. Die Ergebnisse dieses Jahres zeigen deutlich: Es gibt keine von Natur aus unverwüstlichen Beschäftigten.

Es gibt nur gut unterstützte und nicht unterstützte. Für Arbeitgeber lässt sich das auf drei konkrete Maßnahmen zuspitzen:

1. Eine klare KI-Richtlinie: Sie wird formuliert, kontinuierlich kommuniziert und von Führungskräften sichtbar vorgelebt. Denn Orientierung ist die günstigste Form der Fürsorge, die ein Unternehmen bieten kann.
2. Handlungsfähige Führungskräfte: Sie fördern aktiv das Wohlbefinden ihres Teams, statt nur Ergebnisse einzufordern, schützen die dafür nötigen Zeitfenster und leben diese Kultur offen vor, etwa mit dem Kurs um 12 Uhr im Kalender oder dem Spaziergang zwischen zwei Terminen. So hängt die Unterstützung nicht mehr davon ab, an welche Führungskraft man gerät.
3. Ein integriertes Wellbeing-Programm mit echter Reichweite: Es deckt alle Säulen ab, passt zu jedem Fitness- und Erfahrungsniveau und fügt sich in einen realen Arbeitstag ein. Denn die Säulen stehen und fallen gemeinsam, und ein Angebot, das nur zwei von ihnen abdeckt, kann den Rest nicht tragen.

Der ROI dieser Maßnahmen ist keine Gefühlssache. Beschäftigte bestätigen fast einhellig, dass sie bessere Leistungen erbringen, wenn ihr Wohlbefinden stabil ist. Unternehmen, deren Belegschaften die höchsten Wellbeing-Werte aufweisen, übertreffen ihre Wettbewerber bei Gewinn und Marktrendite deutlich. Und wer ohne Unterstützung am ehesten kündigt, sind ausgerechnet die Talente mit den gefragtesten Qualifikationen und den meisten Headhunter-Anfragen im Postfach. Nach Aussage der Hälfte dieser Beschäftigten hätte sich ihr Abgang verhindern lassen. Eine Investition in KI zahlt sich über die Menschen aus oder gar nicht.

Genau dafür ist Wellhub gemacht: Eine einzige Mitgliedschaft bündelt Fitness, Achtsamkeit, Ernährung und Schlaf und wird dabei der Person, die nach Jahren ihren ersten Kurs besucht, ebenso gerecht wie derjenigen, die fünfmal pro Woche trainiert, und das in jedem Zeitfenster, das der Tag bietet. Weil das gesamte Team dasselbe Angebot nutzt, gibt eine Führungskraft schon durch die eigene Nutzung die Erlaubnis dazu, und aus einer individuellen Maßnahme wird gelebte Unternehmenskultur. Beschäftigte in Unternehmen mit Wellhub berichten bei allen Säulen des Wohlbefindens von besseren Ergebnissen als Beschäftigte mit anderen Programmen. Ihre Arbeitgeber verzeichnen niedrigere Gesundheitskosten und eine höhere Produktivität. Beide Seiten beschreiben dasselbe: Unterstützung, die dort ankommt, wo sie wirken soll.

Gestärkt aus diesem Wandel gehen nicht die Unternehmen hervor, die KI am schnellsten eingeführt haben, sondern die, die die Menschen, die KI einführen, aktiv unterstützt haben.

Wellhub hat die Studie zum Status von Work-Life-Wellbeing 2027 durchgeführt, um den aktuellen Stand des Wohlbefindens von Beschäftigten zu erfassen und zu untersuchen, wie gut betriebliche Benefit-Programme ihren Bedürfnissen gerecht werden.

Vom 12. bis 19. Juni 2026 hat das Meinungsforschungsinstitut QuestionPro mehr als 5.000 Vollzeitbeschäftigte online befragt. Die Stichprobe umfasste ausschließlich Personen ab 18 Jahren, die in den vergangenen drei Monaten in Vollzeit gearbeitet hatten.

Die Ergebnisse haben ein Konfidenzniveau von 95 % bei einer Fehlertoleranz von 5 %.

Die Umfrage umfasste 86 Fragen, darunter Likert-Skalen sowie Fragen mit Einfach- und Mehrfachauswahl. Einbezogen wurden folgende Länder: USA, Großbritannien, Brasilien, Argentinien, Chile, Spanien, Italien, Deutschland, Mexiko und Rumänien. Aus jedem Land liegen zwischen 500 und 505 Antworten vor.

Wo nötig, wurden Fragebögen und Antwortoptionen angepasst, damit sie die regional unterschiedliche Verfügbarkeit von Benefits widerspiegeln. Anhand eines kombinierten AI Fluency Scores aus drei Komponenten wurden die Befragten in drei KI-Nutzergruppen eingeteilt: Pionier:innen, Anwender:innen und Einsteiger:innen. Die erste Komponente erfasste die aktuelle Nutzung von KI-Tools wie ChatGPT, Copilot, Claude und Gemini. Die Skala reichte von „noch nie genutzt“ bis „nutzt KI täglich und coacht aktiv Kolleg:innen“ und wurde mit null bis drei Punkten bewertet. Die zweite Komponente erfasste die Unsicherheit der Befragten im Umgang mit KI, von „überfordert oder misstrauisch“ bis „vollkommen vertraut und selbstsicher im Umgang mit KI“. Auch hier wurden null bis drei Punkte vergeben, wobei weniger Unsicherheit mehr Punkte bedeutete. In der dritten Komponente sollten die Befragten neun Aussagen dazu bewerten, wie sie im Arbeitsalltag mit KI umgehen und wie sehr sie sich darauf verlassen. Je nach Zahl der zustimmenden Antworten wurden null bis drei Punkte vergeben.

Die drei Teilwerte ergeben zusammen eine Gesamtpunktzahl von null bis neun. Wer sieben bis neun Punkte erreicht, zählt zu den KI-Pionier:innen, wer vier bis sechs Punkte erreicht, zu den KI-Anwender:innen, und wer null bis drei Punkte erreicht, zu den KI-Einsteiger:innen. Alle nach diesen drei Gruppen aufgeschlüsselten Vergleiche zum Wohlbefinden in dieser Studie beruhen auf diesem Score.

Die Fachbeiträge und Kommentare in dieser Studie stammen von Mitgliedern des Wellhub US Advisory Board. Sie werden von Wellhub für ihre beratende Tätigkeit vergütet.