Panorama do Bem-Estar Corporativo 2027

A força de trabalho se divide conforme o domínio da IA

Fizemos uma pesquisa com 5.021 colaboradores do mundo todo e introduzimos um novo indicador para entender como a IA tem redefinido o bem-estar: o Índice de domínio de IA. Cada participante recebeu uma pontuação de 0 a 9 com base no uso atual de IA, confiança na adoção da tecnologia e concordância com um conjunto de afirmações referentes a esse domínio, dividindo a força de trabalho em três grupos.

O domínio de IA, agora, é um abismo de bem-estar. Quando o assunto é bem-estar no trabalho, os colaboradores não se dividem mais apenas por geração ou cargo. O quanto uma pessoa usa IA e o quanto se sente confiante ao usar essa tecnologia podem prever burnout, segurança no emprego e resiliência.

Os colaboradores que impulsionam a adoção da IA absorvem a maior carga. Os colaboradores responsáveis pela integração da IA dentro das empresas também são os que sofrem mais com o burnout diário e com o aumento da carga de trabalho, um custo que atualmente recai sobre os profissionais que adotaram a tecnologia há mais tempo.

Sentir-se capacitado é mais importante do que usar as ferramentas. A resiliência está mais associada ao fato de um colaborador ter tido tempo e apoio para desenvolver competências em IA do que ao tempo de uso dessa tecnologia, o que faz com que a resiliência seja uma condição que as organizações podem construir.

Uma política clara de IA funciona como um benefício de bem-estar. Os colaboradores que entendem a política de IA de suas empresas relatam níveis significativamente mais altos de resiliência, independentemente do seu próprio nível de domínio, demonstrando que uma política clara é uma forma de apoio psicológico.

O bem-estar é inseparável da retenção na era da IA. Os colaboradores mais críticos para o desempenho na era da IA também são os mais propensos a sair se não houver apoio ao bem-estar, o que torna a estratégia de retenção inseparável do investimento em bem-estar.

Há um ano, as empresas ainda estavam dando os primeiros passos na jornada de IA e a conversa sobre o impacto dessa nova tecnologia no trabalho era girava em torno de teorias. Trabalhadores seriam substituídos? Cresceríamos mais rápido? Ninguém sabia exatamente como seria trabalhar com IA no dia a dia. Essa conversa acabou. Agora, os colaboradores sabem exatamente como é, porque estão vivendo isso: prazos mais curtos, expectativas mais altas e uma carga de informações mais pesada, já que o trabalho diário não envolve mais a execução e sim a avaliação e a garantia da qualidade.

Para entender o impacto dessa mudança, fizemos uma pesquisa com mais de 5 mil colaboradores de 10 países e criamos um novo indicador para o estudo deste ano: o Índice de domínio de IA. A pesquisa divide a força de trabalho em três grupos (iniciantes, adeptos e pioneiros) com base no quanto eles usam IA e no quanto se sentem seguros ao usar essa tecnologia. O que descobrimos é que a força de trabalho se divide ao longo de uma linha que ninguém estava monitorando. O domínio da IA, hoje, é um forte indicador de burnout, segurança no emprego e resiliência.

Os pioneiros, que são os colaboradores que lideram a adoção da IA nas empresas, são os que mais sofrem com esse movimento. Eles relatam os maiores aumentos de carga de trabalho e os níveis mais altos de sintomas diários de burnout, enquanto ainda treinam colegas de trabalho, às vezes sem remuneração por isso e sem planejamento. E, ainda assim, eles relatam estar em melhor forma física, mental e social do que os colegas que não dominam a IA. Há dois pontos que ajudam a explicar por que isso acontece. O primeiro é que os pioneiros não esperam que a pressão passe. Eles sabem que estar bem os deixa mais preparados para lidar com o que a adoção da IA exige deles e, por isso, priorizam o bem-estar: 41% praticam uma atividade de bem-estar pelo menos uma vez por dia, contra 24% dos iniciantes. O segundo é que não estão sozinhos nessa. 60% afirmam que contam com o apoio ativo da liderança para cuidar do bem-estar, contra 31% dos iniciantes. Uma possível razão: Talvez os pioneiros simplesmente tenham gestores melhores, que os guiam durante a transição para o uso da IA e, ao mesmo tempo, os ajudam a priorizar o bem-estar.

Essa distinção entre o apoio que os líderes ou as empresas acreditam que existe e o apoio que colaborador realmente sente permeia todos os dados deste ano. Os colaboradores de empresas com uma política de IA clara e bem comunicada relatam níveis de resiliência quase duas vezes maior do que aqueles que não sabem se existe uma política ou não: 77% contra 39%. Uma política clara de IA descreve o que se espera dos colaboradores, não apenas o que é tecnicamente permitido, e é comunicada e exemplificada até que as pessoas realmente entendam. O que separa esses dois grupos não é o documento. O que os diferencia é se alguém já explicou o conteúdo e se os líderes realmente agem de acordo com esse documento, servindo como modelo de comportamentos esperados. Uma política que ninguém conhece é tão útil para os colaboradores quanto não ter política nenhuma.

O mesmo vale para o apoio ao bem-estar, que é muito mais do que apenas um item em uma lista de benefícios: 87% dos colaboradores dizem ter melhor desempenho quando priorizam o bem-estar. A parte mais preocupante: Os pioneiros, cujas competências são as mais difíceis de substituir, também são os mais propensos a sair se esse apoio desaparecer. Esses colaboradores são exatamente as pessoas que uma empresa não pode se dar ao luxo de perder.

Nós mensuramos o que acontece quando o apoio ao bem-estar é de verdade. Os colaboradores de empresas que oferecem Wellhub relatam resultados melhores em todas as dimensões de bem-estar que mensuramos este ano: qualidade do sono, cultura organizacional, resiliência, saúde mental e física. Quem está à frente dos benefícios também vê o impacto positivo, com diminuição dos custos de saúde, maior produtividade e melhor retenção de talentos. Nada disso exigiu desacelerar o uso da IA, apenas construir a infraestrutura para apoiar ativamente o bem-estar dos colaboradores no mesmo ritmo.

A IA não vai esperar as empresas se adaptarem. Mas a vantagem não vai para quem adotar a IA mais rápido. Vai para quem cuidar do bem-estar das pessoas que a adotarem. Os dados deste ano reforçam que agir com rapidez e cuidar das pessoas não representam um conflito de interesses. Não importa a mudança tecnológica ou o desafio de negócios, é a mesma decisão e a única maneira de garantir resultados sustentáveis.

A maioria das semanas de trabalho agora termina da mesma forma que costumava terminar apenas em momentos de pressão: uma notificação depois do jantar, uma pergunta que “só vai levar um segundo”, uma aba deixada aberta depois da hora em que alguém pretendia fechá-la. Antigamente, esse comportamento era uma exceção, reservada para uma semana de lançamento ou o encerramento de um trimestre. Para uma parcela cada vez maior da força de trabalho, é mais um dia normal, e isso acontece justo quando as empresas anunciam que a IA finalmente vai facilitar o trabalho das pessoas.

Essa diferença entre a promessa e a realidade é onde começa este capítulo. A única coisa que não mudou em todo esse processo foi o ser humano que faz o trabalho acontecer. As pessoas ainda precisam se movimentar, descansar, comer e interagir umas com as outras, os mesmos requisitos que têm moldado a forma como os seres humanos trabalham há séculos. O que mudou é a velocidade com que as demandas giram em torno dessas necessidades. A IA tem diminuído os prazos e elevado o padrão do que se considera um dia normal de trabalho mais rapidamente do que qualquer mudança anterior na forma de trabalhar, e isso acontece antes que a maioria das empresas tenha ajustado as condições necessárias para que os colaboradores acompanhem esse ritmo. Estresse, burnout e desconexão não são itens misteriosos que apareceram na pesquisa de engajamento deste ano. São a consequência previsível de um corpo que precisa ir além dos limites para os quais foi construído.

Vamos começar com o dado mais básico: qualidade do sono. Os adultos precisam de sete a nove horas de sono por noite para se recuperar física e cognitivamente. Dormir regularmente a quantidade de horas indicada melhora de forma mensurável a memória e o controle dos impulsos em comparação com a privação de sono (National Sleep Foundation/American Academy of Sleep Medicine; Saúde do sono), o que significa que uma empresa que opera com uma força de trabalho que dorme mal depende de pessoas que, literalmente, estão em condições piores para tomar as decisões que definem o sucesso da empresa. Isso deve ser tratado como uma restrição estrutural à tomada de decisões, não como um item em uma checklist de bem-estar.

A conexão funciona pelo mesmo princípio, mesmo que raramente seja tratada com o mesmo nível de seriedade. Os efeitos da solidão crônica na saúde física são comparáveis aos de fumar quinze cigarros por dia, e a falta de conexão social aumenta o risco de doenças cardíacas em 29% e de AVC em 32% (Porta-voz para questões de saúde pública dos EUA, “Our Epidemic of Loneliness and Isolation”). Ao lado de uma estatística sobre a qualidade do sono, uma estatística sobre o risco de AVC parece pertencer a um relatório que diz respeito à saúde pública, não à cultura organizacional. E esse é o problema. Poucos líderes fazem essa conexão: um salto de 32% no risco de AVC desencadearia uma análise de segurança em qualquer empresa. A solidão carrega o mesmo risco, também despercebida. Ela merece o mesmo tratamento. Não deve ser vista como um detalhe cultural, mas como um risco de saúde mensurável.

Pensar no longo prazo corrobora esse entendimento. O Estudo de desenvolvimento adulto de Harvard, um dos estudos mais duradouros sobre a vida adulta já realizados, mostrou que a satisfação com os relacionamentos aos 50 anos é um indicador mais confiável de saúde aos 80 do que os níveis de colesterol ou qualquer outro marcador de saúde da meia-idade que os pesquisadores tenham medido. Décadas depois, a conexão superou os biomarcadores que os médicos realmente monitoram. É um dado estranho, e também a prova mais contundente de que a conexão social não é uma variável intangível que fica escondida ao lado da saúde física. É um dos melhores indicadores.

Nada disso é uma nova descoberta. A novidade é que o ritmo de trabalho atual não permite que os profissionais se dediquem a essas coisas, e essa falta está se tornando cara para as empresas que ainda tratam o descanso e a conexão como parte da vida pessoal em vez de considerar que esses fatores afetam o desempenho.

Aqui está a sobrecarga que os colaboradores já enfrentam, antes mesmo de a IA entrar em cena: 85% dos líderes de RH afirmam que a sobrecarga de informações no trabalho tem um impacto negativo na saúde mental dos colaboradores (Wellhub, ROI do Bem-Estar 2026). Os colaboradores dizem algo semelhante: 42% relatam que o estresse no trabalho aumentou nos últimos 12 meses. E esse número não é só uma abstração, porque a estrutura do trabalho no dia a dia comprova esse dado em detalhes. Os colaboradores são interrompidos a cada dois minutos durante o horário de trabalho, com uma média de 275 interrupções por dia (Microsoft, Índice de tendências de trabalho 2025). Cada uma dessas interrupções tem um custo real de recuperação: uma média de 23 minutos e 15 segundos para recuperar o foco após uma interrupção significativa (Gloria Mark, UC Irvine). Faça essa conta com relação a um único dia e as oito horas úteis deixam de ser oito horas que alguém de fato consegue passar trabalhando com concentração.

A IA chegou com uma promessa específica: oferecer mais tempo livre para as pessoas. No entanto, 30% dos colaboradores concordam que o uso de IA na empresa aumentou sua carga de trabalho em vez de reduzi-la. Em vez de diminuir o trabalho, a IA adiciona camadas. Além do trabalho que já existia, agora também é necessário inserir prompts e verificar e supervisionar os resultados, sendo que esse trabalho extra tem que caber dentro das mesmas oito ou nove horas de sempre. A lógica da ferramenta e a lógica do dia a dia não batem. Uma ferramenta criada para agilizar uma tarefa específica não reduz a atenção prolongada que ela exige. Ou seja, uma tarefa mais rápida não significa automaticamente um dia mais leve, e em um dia de trabalho já fragmentado por centenas de interrupções, pode não trazer benefício nenhum. Para um líder de RH que liberou ferramentas de IA com a promessa de economizar tempo, o teste é simples: compare essa promessa com o relato real dos colaboradores. Não presuma que a proposta e o resultado são a mesma coisa.

A outra parte da questão envolvendo a IA está relacionada ao número de colaboradores, não às horas trabalhadas. 41% das empresas preveem reduzir a força de trabalho à medida que a IA automatiza tarefas que antes eram feitas por humanos (Fórum Econômico Mundial, Panorama do Futuro do Emprego 2025). Isso não é uma previsão para o futuro, mas uma tendência que já está em curso. Somente no primeiro semestre de 2026, foram registrados quase 154 mil demissões globais no setor de tecnologia, um número que tende a superar as 246 mil demissões registradas em todo o ano de 2025, sendo que a IA foi citada como o principal motivo (Layoffs.fyi, via Gulf News).

Vale a pena indicar o que uma demissão realmente representa dentro de uma empresa que está implementando a IA. Não significa simplesmente tirar um posto de trabalho. Essa demissão redistribui o trabalho que uma pessoa produzia entre os colaboradores que ainda estão lá, no exato momento em que a IA eleva o padrão desses resultados. Quem permanece após uma redução na equipe precisa fazer mais, com mais rapidez e com menos gente para dividir a carga de trabalho. São dois fatores ocorrendo ao mesmo tempo, sobrecarregando a mesma pessoa, e é exatamente esse tipo de combinação que costuma aparecer primeiro nos dados de burnout, bem antes de se transformar em um pedido de demissão por parte do colaborador.

Vamos adicionar mais uma camada de mudança em cima das duas primeiras: as fronteiras que antes marcavam o início e o fim do dia de trabalho estão se desgastando. As conversas fora do horário comercial aumentaram 15% em relação ao ano passado, com uma média de 58 mensagens enviadas antes ou depois do expediente. As reuniões agendadas após as 20h aumentaram 16% em relação ao ano anterior, e 30% das reuniões agora se estendem por múltiplos fusos horários, um aumento de oito pontos desde 2021 (Microsoft, Índice de tendências de trabalho 2025).

Por si só, qualquer um desses números parece um pequeno detalhe na agenda. Juntos, eles descrevem algo muito maior: um expediente que deixou de terminar na hora estabelecida e começou a se expandir silenciosamente até horários que antes estavam fora de cogitação — não por uma política da empresa, mas por hábito. Uma força de trabalho que já dorme pouco e tem pouca conexão, de acordo com as pesquisas apresentadas anteriormente neste capítulo, poderia usar justamente esses horários para recuperar os dois. As jornadas de trabalho estão cada vez mais longas. E, mais do que isso, estão ocupando o tempo de recuperação de que as pessoas mais precisam, no momento em que mais precisam.

Junte as três mudanças e um padrão maior do que qualquer uma delas se desenha. Cronogramas apertados, equipes menores e dias de trabalho sem limites bem estabelecidos já estão definindo os rumos das conversas sobre bem-estar no local de trabalho em 2026, mesmo que a tecnologia por trás disso seja vendida como uma fonte de alívio (Global Wellness Institute, “Tendências em iniciativas de bem-estar no trabalho para 2026”). Para uma parcela cada vez maior de colaboradores, não se trata de um pico temporário ligado a um trimestre ruim. Este é o novo ritmo de trabalho, baseado em aceleração, incerteza e pressão contínua, sem um horizonte claro.

No entanto, essa pressão não afeta todo mundo da mesma forma. É aí que a história deixa de ser uma questão universal e se transforma em um ponto de ação para os líderes de RH. O tanto de sobrecarga que cada pessoa absorve agora depende muito do seu nível de domínio da IA. 26% dos participantes da nossa pesquisa ainda são iniciantes em IA. 32% são adeptos: um estágio mais avançado, mas ainda sem muita confiança. 41% são pioneiros, que usam a IA como parte central do trabalho. Essa divisão revela mais sobre a sobrecarga de um colaborador do que o tempo de empresa ou o cargo que ele ocupa, e é a lente que usamos ao longo deste relatório para explicar por que a mesma tecnologia pode ser um alívio para um colaborador e, ao mesmo tempo, um peso extra para o colega de equipe.

Pergunte a uma empresa o que ela faz pelo bem-estar dos colaboradores e a resposta vem rápido: um benefício para frequentar academias, sessões de aconselhamento, um gestor que pergunta como o colaborador está. Mas quando perguntamos se os colaboradores se sentem apoiados, a resposta é mais lenta. Os dois lados estão sendo honestos. O investimento é real, assim como a experiência dos colaboradores que não sentem esse investimento. É nesse espaço entre as duas verdades que as conclusões práticas deste ano se encontram.

Os colaboradores estão se adaptando a esse espaço. 75% afirmam que a empresa também é responsável pelo seu bem-estar, uma queda em relação aos 81% no ano passado e aos 85% no ano anterior. Eles não estão dizendo que precisam de menos ajuda. Eles estão ajustando suas expectativas à experiência real, e um colaborador que deixa de esperar apoio é um risco maior de retenção do que aquele que ainda reclama disso. Um colaborador frustrado ainda está negociando. Mas um colaborador resignado está em busca de novas oportunidades.

Quando os colaboradores descrevem o apoio que recebem, três pontos são citados repetidamente: uma política clara de IA, um gestor que os apoia e um programa de bem-estar que eles realmente conseguem usar. Esses três recursos têm um problema em comum. Os três entregam resultados mais consistentes para os colaboradores que precisam de menos apoio.

Estabelecer uma política de IA parece uma decisão tecnológica, algo para o departamento de TI e o jurídico resolverem. Os dados de bem-estar indicam que este também é um assunto para o RH. O domínio dos colaboradores com relação à IA, e o apoio que eles recebem para desenvolver esse domínio, agora influenciam os sintomas de burnout, a segurança no emprego e até a qualidade do sono. Uma política é o que torna esse apoio oficial. Ela informa aos colaboradores o que é permitido, o que se espera e pelo que eles serão julgados, e uma política de verdade é um programa que funciona: expectativas que as pessoas podem repetir de cabeça, que são comunicadas com frequência e exemplificadas por líderes que seguem as mesmas regras. Um documento que fica salvo em uma pasta compartilhada e aparece uma única vez durante o onboarding não cumpre o papel de uma política. Para um colaborador, isso é o mesmo que nada.

34% dos colaboradores dizem que suas empresas não têm nenhuma política formal de IA, e essa falta de apoio é pior para quem mais precisa de orientação: 44% dos iniciantes afirmam não ter uma política, contra 36% dos adeptos e 26% dos pioneiros.

Os pioneiros conseguem trabalhar sem regras claras porque tiveram tempo de desenvolver o próprio julgamento. Os iniciantes, que são quem mais têm dúvidas a respeito da tecnologia, ficam sem saber qual é a resposta que uma política deve dar: o uso é incentivado aqui ou vou ser punido por isso?

Entender sua posição é muito valioso. 77% dos colaboradores de empresas com uma política de IA clara e bem comunicada se sentem resilientes e capazes de se adaptar ao ritmo das mudanças, contra 39% daqueles que sequer sabem se existe uma política. Os dois grupos trabalham com a mesma tecnologia e no mesmo ritmo. A diferença é que um deles não passa o dia se questionando.

Para o RH, esse é o recurso mais rápido dos três, e o erro está em achar que o documento em si é o que deve ser feito. Esses 77% trabalham em empresas onde a política é bem comunicada e demonstrada: líderes que usam as ferramentas abertamente e expectativas repetidas até que todos estejam familiarizados com elas. As empresas gastam uma fortuna com ferramentas e treinamento de IA. Os dados sugerem que a ferramenta mais barata e que os colaboradores mais valorizam é a segurança.

Tudo o que uma empresa pretende para o bem-estar dos colaboradores passa pelas mãos de uma única pessoa. O programa pode ser generoso e a política pode ser clara, mas é um gestor quem decide, principalmente em pequenos momentos, se isso tudo é viável: se sair para treinar é normal ou se é visto como falta de cuidado, se bloquear a agenda para fazer uma caminhada sobrevive à semana, se alguém pergunta de vez em quando como as pessoas realmente estão se sentindo. O apoio da liderança é uma das duas condições que explicam por que os pioneiros se mantêm bem mesmo com mais sobrecarga de trabalho. É aqui que essa condição é distribuída.

A distribuição não ocorre de forma equitativa. 60% dos pioneiros afirmam contar com o apoio ativo da liderança para cuidar do bem-estar, sem pensar apenas nos resultados, contra 42% dos adeptos e 31% dos iniciantes, uma diferença de 29 pontos. Em 1971, um médico galês chamado Julian Tudor Hart descreveu o que ele chamou de lei dos cuidados inversos: o cuidado médico de qualidade tende a alcançar as pessoas que menos precisam. Meio século depois, o suporte ao bem-estar no trabalho obedece à mesma lei. Os iniciantes relatam os piores níveis de bem-estar em todos os pilares e mais preocupações a respeito do futuro, e são os colaboradores menos propensos a receber o apoio de um gestor. É um ciclo que se retroalimenta. Um colaborador em dificuldade não deixa de ser notado, ele deixa de ser apoiado. Menos apoio leva a um bem-estar prejudicado; um bem-estar prejudicado atrapalha o desempenho; um desempenho fraco atrai o escrutínio, e não a atenção positiva e construtiva que ajuda uma pessoa a se recuperar.

Os gestores não fazem isso de forma imprudente. O apoio tornou-se uma ferramenta de retenção, e os gestores o oferecem às pessoas cujos desligamentos seriam mais prejudiciais para a empresa: 82% dos colaboradores que contam com o apoio ativo da liderança afirmam que sairiam da empresa se esse apoio desaparecesse. A maioria dos gestores nem faz essa escolha de forma intencional. Eles estão sobrecarregados: 51% das empresas consideram a sobrecarga dos gestores um risco crítico para o desempenho da empresa (Wellhub, ROI do Bem-Estar 2026). Um gestor sobrecarregado protege primeiro seus melhores talentos. Os demais colaboradores precisam gerenciar tudo por conta própria.

O que torna esse processo caro é que ele tira do gestor o seu poder real. O mesmo cuidado que incentiva um pioneiro a ficar pode transformar um iniciante em pioneiro, além de transformar um profissional que está abaixo do desempenho esperado em um profissional de alto desempenho. Essa diferença de 29 pontos percentuais representa mais do que apenas um mapa que indica para onde o apoio está sendo direcionado. É um mapa que indica as conversões que ninguém está tentando alcançar, justamente no momento em que as empresas precisam de colaboradores resilientes com maior domínio da IA do que conseguem contratar. A solução se divide em dois níveis. Torne o apoio ao bem-estar básico o padrão para todos os colaboradores, parte do modo de operação da empresa, não algo oferecido por um gestor, para que ninguém precise ser notado para receber apoio. Isso libera a atenção limitada do gestor para se concentrar no que só ele pode fazer: desenvolver as pessoas com um caminho maior para percorrer.

Entre os três recursos, o programa de bem-estar é o que tem o maior alcance. Uma política clara de IA afasta as incertezas e um gestor que apoia os colaboradores protege o tempo deles, mas ambas as coisas abrem o caminho. O programa é o que preenche esse espaço aberto: o treino em si, a sessão de terapia, o plano nutricional, uma boa noite de sono. É o único recurso que atinge todos os pilares do bem-estar de uma só vez, além de ser o único que alcança todos os colaboradores diretamente, sem depender do apoio da liderança.

Apenas 26% dos colaboradores avaliam o programa de bem-estar da empresa como bom este ano, uma queda em relação aos 29% no ano passado e aos 41% há dois anos. Essa queda não significa que o interesse pelo bem-estar diminuiu. Os colaboradores estão se exercitando mais do que nos últimos três anos, metade deles faz terapia e, quando questionados sobre que tipo de apoio gostariam de ter, eles pedem mais suporte em todas as categorias. A demanda pelo que o programa oferece aumenta, enquanto a avaliação do programa cai. O que os colaboradores apontam como problema é a falta de alinhamento entre o programa oferecido e a rotina de trabalho que eles têm.

O tempo é a prova mais contundente. 46% dos colaboradores dizem que a empresa não oferece tempo e espaço durante o dia de trabalho para cuidar do bem-estar. O uso segue essa autorização: 41% dos pioneiros incluem uma atividade de bem-estar no trabalho pelo menos uma vez por dia, contra 31% dos adeptos e 24% dos iniciantes, os mesmos grupos cujos gestores protegem mais e menos o seu tempo. Um programa pode ser bem elaborado e ainda ser inutilizável se o seu uso exigir um tempo livre que a rotina nunca oferece.

Esse é o desafio que um programa moderno precisa vencer. Para isso, são necessários três passos.

O primeiro é a acessibilidade. O apoio precisa se encaixar nos espaços livres de um dia real: uma aula perto do escritório no horário de almoço, uma academia perto de casa no fim do dia, uma sessão de dez minutos de meditação entre uma chamada e outra. Quando o bem-estar cabe nos intervalos que já existem no dia a dia, ninguém precisa negociar para ter mais tempo.

O segundo é a variedade. Pergunte aos colaboradores de quais recursos de bem-estar eles precisam, mas não têm, e eles vão citar todas as categorias praticamente na mesma proporção:

Eles não estão pedindo por um único benefício que está faltando. Eles estão pedindo por todos, porque os pilares se sustentam uns aos outros: uma boa noite de sono aumenta as chances de treinar pela manhã, o treino melhora a saúde mental, uma boa refeição sustenta os três pilares anteriores e uma aula feita com outras pessoas reconstrói a conexão que o dia de trabalho silenciosamente desgasta. Apoiar um pilar já ajuda. Apoiar todos juntos faz com que um pilar reforce o outro.

O terceiro é a variedade. Uma pessoa que não se exercita há anos precisa entrar de forma suave: uma aula para iniciantes, uma caminhada com propósito. Um colaborador que treina cinco vezes por semana precisa de opções que acompanhem esse ritmo. Um único recurso não atende a todos, por isso os programas que se baseiam em uma única academia ou em um só app acabam desapontando os colaboradores que não são o público-alvo do benefício.

Uma métrica mostra se o programa passa nos três testes. A adesão faz a contagem de cadastros. O engajamento conta quem utiliza o benefício mais de uma vez. Apenas um programa acessível, amplo o bastante e pensado para todos os níveis incentiva os colaboradores a usarem o benefício mais vezes.

Se olharmos um pouco mais de longe, os três recursos contam uma única história. A política de IA existe, mas os colaboradores que mais se beneficiariam com as regras nunca ouviram falar delas. O gestor se importa, mas essa preocupação é direcionada às pessoas que já estão bem. O programa existe, mas metade da força de trabalho nunca teve tempo de usá-lo. Nada disso foi planejado. Mas é o que acontece quando uma empresa pressupõe que o apoio alcançará as pessoas sem que nada precise ser feito para isso. As empresas que eliminarem essa discrepância o farão de forma intencional, atuando em duas frentes ao mesmo tempo: um programa acessível, variado e suficientemente interessante para apoiar cada colaborador, e gestores livres para fazer o que só eles sabem, ou seja, impulsionar os colaboradores com o caminho mais longo a percorrer. O valor disso, em termos de retenção e desempenho, é o que os dados contam a partir daí.

Tudo o que falamos até agora descreve o que seria o apoio ideal ao bem-estar. Caberia em qualquer intervalo de trabalho. Contemplaria todos os pilares em vez de forçar uma escolha entre eles. Funcionaria tanto para colaboradores que nunca cuidaram do bem-estar quanto para quem treina há anos. E serviria para todos, não apenas para os colaboradores que já recebem o apoio da liderança. Olhando dessa forma, parece uma lista de desejos. O restante deste capítulo mostra o que acontece em empresas onde o benefício é real: uma comparação entre os colaboradores de empresas que oferecem Wellhub e os de empresas que não oferecem.

Essa comparação tem um ponto em comum: todos os colaboradores trabalham em empresas que oferecem programas de bem-estar. A única diferença é qual programa é oferecido.

67% dos colaboradores com Wellhub avaliam seu bem-estar geral como bom ou excelente, contra 51% dos que usam outro programa. Em uma empresa com 1.000 pessoas, essa diferença significa 160 colaboradores que se sentem bem e não apenas sobrevivem, uma decisão que depende do programa escolhido pela empresa.

A vantagem se repete em todos os pilares, e é maior ainda nos mais difíceis. Os colaboradores que usam Wellhub avaliam melhor seu bem-estar mental, 68% contra 51%, e avaliam melhor seu bem-estar físico, 69% contra 52%. Quanto à forma física, o número é de 66% contra 42%. Em nutrição, 59% contra 36%. E, quando se trata do sono, o pilar mais fraco da força de trabalho, 55% contra 28%: quase o dobro.

A ordem desses resultados é o que conta a história. Nutrição e qualidade do sono são os pilares em que os outros programas têm menos avanço, e são justamente onde os colaboradores do Wellhub mais se destacam. Isso é o que a variedade oferece: um apoio que alcança os pilares que benefício de academia comum não consegue atingir.

Um programa funciona quando os colaboradores realmente conseguem usá-lo: quando é acessível, variado e pensado para pessoas em todos os níveis. Essas são escolhas de design, e são as que o Wellhub faz. Com uma única assinatura, o colaborador tem acesso a opções para atividade física, mindfulness, nutrição e qualidade do sono, ou seja, ele não precisa escolher qual aspecto do bem-estar merece mais atenção. A mesma assinatura serve tanto para quem está fazendo a primeira aula em anos quanto para quem treina cinco vezes por semana, e é assim que alcançamos tanto os iniciantes quanto os pioneiros, em vez de focar em apenas uma parte da força de trabalho. A assinatura se encaixa nos espaços livres de um dia real: uma aula perto do escritório no horário de almoço, uma academia perto de casa no fim do dia, uma sessão de dez minutos entre uma chamada e outra. E, como essas coisas acontecem com outras pessoas, uma aula, uma academia, um rosto familiar no mesmo horário, isso traz um senso de responsabilidade que mantém o hábito vivo mesmo depois de janeiro.

Multiplique esse sentimento por toda a força de trabalho e isso se torna maior do que um hábito pessoal. Um colaborador que faz uma aula no horário de almoço é rotina. Centenas de colaboradores fazem isso vira norma: a aula fica marcada na agenda, as pessoas conversam sobre a aula e os colegas participam de tudo sem estranhar. E uma única assinatura compartilhada é o que permite que os gestores tomem a liderança. Com Wellhub, um gestor tem o mesmo benefício que toda a sua equipe. Então, quando o gestor faz uma aula no meio do dia ou sai para uma caminhada entre uma chamada e outra, ele não está usando um benefício executivo, mas sim aproveitando o mesmo recurso que ele incentiva todo mundo a usar. Cada uso explícito atua como uma autorização que a equipe pode enxergar, e nada convence mais do que a agenda de um gestor. Os colaboradores conseguem perceber quando isso acontece. 71% dos colaboradores em empresas que oferecem Wellhub afirmam que o bem-estar faz parte do DNA da empresa, contra 32% dos colaboradores em empresas que oferecem outro programa: a maior diferença registrada em qualquer indicador este ano. A resiliência não fica para trás: 76% se sentem capazes de acompanhar o ritmo das mudanças no trabalho, contra 57%, e 70% dizem estar felizes no trabalho, contra 43%. Uma força de trabalho que se recupera um pouco todos os dias tem mais energia quando o ritmo aumenta.

As empresas não veem diretamente os efeitos da qualidade do sono ou da nutrição de seus colaboradores. Elas veem o que essas coisas produzem: as despesas de saúde, os resultados, a forma como uma equipe lida com um trimestre difícil. Em todos esses indicadores, as empresas que oferecem Wellhub apresentam resultados melhores do que as que oferecem outros programas de bem-estar (Wellhub, ROI do Bem-Estar 2026).

Comece com o número que um CFO verifica primeiro. 73% das empresas que usam o Wellhub relatam redução nos custos de saúde, contra 45% das que usam outros programas. Um problema de bem-estar que se arrasta por tempo demais se transforma em uso do plano de saúde, o que faz do gasto com assistência médica o parâmetro mais exigente para avaliar um programa de bem-estar, e é justamente onde a diferença é maior.

As métricas de desempenho seguem o mesmo padrão. 95% dos líderes de RH em empresas que oferecem Wellhub relatam aumento na produtividade dos colaboradores, contra 88% das empresas que oferecem outros programas: a maioria dos investimentos em bem-estar ajuda a aumentar a produtividade, e este ajuda com mais frequência. 75% dos líderes de RH de empresas que oferecem Wellhub relatam melhora na saúde mental dos colaboradores, contra 59% das empresas que oferecem outros programas. E 90% afirmam que o Wellhub deixou seus colaboradores mais resilientes diante de desafios profissionais, contra 82% dos líderes de RH que atribuem a mesma conquista a outros programas.

A empresa cobre o valor do benefício. O colaborador usa. As duas partes relatam que o benefício funciona, e descrevem a mesma cadeia de eventos de pontos de vista opostos: os colaboradores entregam resultados quando conseguem manter o bem-estar, eles conseguem manter o bem-estar quando o apoio de fato os alcança, e esse apoio os alcança quando é oferecido de uma forma que atenda à realidade: acessível, variado e compartilhado. Esse é o Efeito Wellhub.

As ferramentas de trabalho mudaram mais nos últimos três anos do que nos trinta anos anteriores. As pessoas que usam essas ferramentas não mudaram nada. Eles ainda precisam dormir, comer, se movimentar e interagir uns com os outros, e precisam dessas coisas mais do que nunca justamente no momento em que a IA tem trazido tanto caos ao ambiente de trabalho. A estratégia de IA de qualquer empresa, ciente disso ou não, é uma aposta em quanto tempo as pessoas conseguirão suportar o ritmo da mudança. E é uma aposta que pode ser ganha. Existem condições para isso.

Os colaboradores que acompanham o ritmo da IA não são mais resilientes do que os outros. Eles recebem mais apoio. Eles reservam um tempo para cuidar do bem-estar durante o expediente, e um gestor protege esse tempo. Eles sabem o que a empresa espera deles em relação à IA, então não precisam lidar com incertezas, além da carga de trabalho em si. Eles se sentem seguros o suficiente sobre o futuro para dormir à noite. Tire essas condições e a mesma pessoa tem dificuldades; forneça-as uma pessoa com dificuldades se recupera. Nenhuma conclusão no estudo deste ano sugere que exista um tipo de colaborador resiliente. O que existe são colaboradores com ou sem apoio.

Para uma empresa, isso se resume a três recursos. O primeiro é uma política clara de IA: escreva, comunique com frequência e tenha líderes que trabalhem visivelmente por esse benefício, porque a certeza é o recurso de bem-estar mais barato que uma empresa pode oferecer. O segundo é garantir que os gestores tenham autonomia: incentivar ativamente que apoiem o bem-estar das pessoas, não apenas os resultados, protejam o tempo que o bem-estar ocupa e demonstrem isso abertamente, com uma aula ao meio dia marcada na agenda, ou uma caminhada entre reuniões, para que o apoio a um colaborador deixe de depender do gestor específico que ele tem. O terceiro é um programa de bem-estar com real alcance: abrangendo todos os pilares, atendendo a todos os níveis e encaixando-se em um dia real, porque os pilares se elevam e caem juntos, e um programa que abrange apenas dois deles nunca conseguiria sustentar os demais.

O resultado desses recursos não é uma questão de sentimento. Os colaboradores dizem, quase unanimemente, que têm melhor desempenho quando conseguem manter o bem-estar. As empresas cujos colaboradores relatam os níveis mais altos de bem-estar superam seus pares em lucros e retornos de mercado. E as pessoas mais propensas a sair quando não recebem apoio são as que têm as habilidades mais raras e recebem mais ofertas de emprego, e metade delas diz que a empresa poderia ter evitado a sua saída. Um investimento em IA traz retorno por meio das pessoas, senão, não traz retorno nenhum.

O Wellhub foi criado exatamente para isso. Uma única assinatura abrange atividades físicas, mindfulness, nutrição e qualidade do sono, com opções para quem está fazendo a primeira aula em anos e para quem treina cinco vezes por semana, nos espaços livres de um dia real. Como todo o time tem o mesmo benefício, basta que um gestor use o programa para autorizar os colaboradores a usarem também. Assim, o bem-estar deixa de ser um benefício que alguns usam e passa a fazer parte do modo como a empresa funciona. Os colaboradores de empresas que oferecem Wellhub relatam resultados melhores em todos os pilares do bem-estar em comparação aos profissionais que têm acesso a outros programas. As empresas relatam economia nos custos de saúde e maior produtividade.

As duas partes estão descrevendo a mesma coisa: um apoio que alcança as pessoas pretendidas. As empresas que sairão à frente dessa mudança não serão as que adotaram a IA mais rápido, mas aquelas que apoiaram as pessoas que a adotaram.

Para o Panorama do Bem-Estar Corporativo 2027, o Wellhub fez uma pesquisa para avaliar o estado de bem-estar dos colaboradores e analisar se os pacotes de benefícios atendem às necessidades dos colaboradores.

Entre 12 de junho de 2026 e 19 de junho de 2026, mais de 5.000 colaboradores responderam à pesquisa online realizada através da agência QuestionPro. A amostra incluía apenas pessoas com idade igual ou superior a 18 anos empregados em tempo integral pelo menos nos três meses anteriores à pesquisa. Os resultados apresentam um nível de confiança de 95% e margem de erro de 5%.

As opções de resposta para as 86 perguntas da pesquisa incluíam escala Likert, múltipla escolha e seleções de múltipla escolha.

Os países incluídos foram: Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Argentina, Chile, Espanha, Itália, Alemanha, México e Romênia. Foram coletadas entre 500 e 505 respostas de cada país. Quando necessário, os conjuntos de perguntas e as opções de respostas foram adaptados para refletir as variações regionais na disponibilidade de benefícios.

Os participantes foram agrupados em três segmentos de adoção de IA: pioneiros, adeptos e iniciantes, usando o Índice de domínio de IA combinado, calculado a partir de três critérios. O primeiro critério avaliou o uso atual de ferramentas de IA, como ChatGPT, Copilot, Claude e Gemini, em uma escala que vai de nunca ter usado até usar IA diariamente e orientar ativamente colegas sobre o tema, pontuada de zero a três, como indicado. O segundo critério avaliou a própria ansiedade dos participantes em relação à IA, desde se sentir sobrecarregado ou desconfiado até se sentir totalmente confortável e confiante com a tecnologia, também pontuado de zero a três, sendo que quanto menor a ansiedade, maior a pontuação. O terceiro pediu que os participantes concordassem ou discordassem de nove afirmações sobre o uso diário e a dependência da IA no trabalho, pontuadas de zero a três pontos com base em quantas afirmações eles concordaram: zero concordâncias = zero pontos, uma ou duas concordâncias = um ponto, três a cinco = dois pontos e seis a nove = três pontos.

As três pontuações juntas formam um total que varia de zero a nove. Os participantes que pontuaram entre sete e nove são classificados como pioneiros em IA, entre quatro e seis, adeptos da IA, e entre zero e três, iniciantes em IA. Todas as comparações de bem-estar apresentadas ao longo do estudo entre esses três grupos são feitas com base nesse índice.

As opiniões apresentadas ao longo deste relatório são de membros do Conselho Consultivo do Wellhub nos EUA, que são remunerados pela empresa por seus serviços de consultoria.