"Lo stato dell’arte del wellbeing aziendale 2027"

La forza lavoro si divide in base alla padronanza nell’uso dell’IA

Abbiamo intervistato 5.021 dipendenti a tempo pieno in tutto il mondo e abbiamo introdotto un nuovo framework per comprendere come l’IA stia rimodellando il benessere: l’AI Fluency Score, ovvero un sistema di punteggio di competenze sull’IA. Ogni intervistato ha ricevuto un punteggio da 0 a 9 in base all’attuale utilizzo dell’IA, alla fiducia nell’adozione e al suo essere d’accordo o meno con una serie di affermazioni sulle competenze, classificando i dipendenti in tre gruppi.

La padronanza dell’IA è il nuovo spartiacque del benessere. I dipendenti non si dividono più principalmente in base alla generazione o al ruolo. Oggi, la frequenza di utilizzo dell’IA e la sicurezza con cui la si usa prevedono il burnout, la sicurezza lavorativa e la resilienza.

I dipendenti che guidano l’adozione dell’IA assorbono la maggior parte della pressione. La forza lavoro più responsabile dell’integrazione dell’IA nelle aziende è anche quella che sopporta il più alto tasso di burnout quotidiano e l’aumento più ripido del carico di lavoro, un costo attualmente a carico di chi ha iniziato sin da subito a sperimentare con l’IA.

Sentirsi preparati conta più del semplice utilizzo degli strumenti. La resilienza delle persone dipende molto di più dal tempo e dal supporto che si offre loro per sviluppare competenze sull’IA, piuttosto che da quanto tempo la utilizzano. Questo la rende una competenza che l’azienda può costruire attivamente.

Una policy chiara sull’IA funziona come un vero e proprio benefit per il wellbeing. I dipendenti che comprendono la policy aziendale sull’IA mostrano una resilienza significativamente maggiore, indipendentemente dal loro livello di competenza tecnica. Questa è la prova che la chiarezza della policy rappresenta di per sé una forma di supporto psicologico.

Oggi il wellbeing è inseparabile dalla retention nell’era dell’IA. I talenti più strategici per le performance legate a competenze IA sono anche i più propensi a lasciare il lavoro se non ricevono supporto in termini di benessere, rendendo le strategie di retention inseparabili dagli investimenti nel wellbeing aziendale.

Un anno fa, le aziende muovevano ancora i primi passi nel mondo dell’IA e il dibattito sull’impatto di questa tecnologia sul lavoro era prevalentemente teorico. Sostituirà i posti di lavoro? Ci renderà più veloci? Nessuno sapeva davvero come sarebbe stato lavorare con l’IA ogni giorno. Quel dibattito è ormai superato. Oggi i dipendenti sanno esattamente cosa significa, perché lo vivono sulla propria pelle: scadenze più serrate, aspettative più alte e un carico informativo maggiore, mentre il lavoro quotidiano passa dall’esecuzione alla capacità di giudizio e al controllo qualità.

Per capire l’impatto reale di questa trasformazione sulle persone, Wellhub ha interpellato oltre 5.000 dipendenti a tempo pieno in 10 mercati globali, introducendo una nuova chiave di lettura per la ricerca di quest’anno: l’AI Fluency Score, ovvero un sistema di punteggio di competenze sull’IA. Questo indicatore suddivide la forza lavoro in tre gruppi, Principianti, Promotori e Pionieri, in base alla frequenza d’uso dell’IA e al livello di sicurezza percepito nell’utilizzarla. Ciò che è emerso è una spaccatura nella forza lavoro lungo un asse del tutto inaspettato: la familiarità con l’IA è oggi un forte indicatore di burnout, sicurezza lavorativa e resilienza.

I dipendenti che guidano l’adozione dell’IA in azienda, i Pionieri, sono quelli che ne subiscono maggiormente la pressione. Registrano l’aumento del carico di lavoro più netto e i livelli di burnout quotidiano più elevati in assoluto, spesso trovandosi anche ad affiancare i colleghi in modo informale, senza alcun compenso o pianificazione. Eppure, dichiarano anche un livello di benessere superiore rispetto ai colleghi meno esperti di IA: sul piano fisico, mentale e sociale. Questo fenomeno si spiega principalmente con due fattori. Il primo è che i Pionieri non aspettano che la pressione passi da sola, sanno che stare bene li rende più pronti ad affrontare le sfide dell’IA, per questo mettono il benessere al centro. Il 41% inserisce un’attività di benessere nella propria giornata lavorativa almeno una volta al giorno, rispetto al 24% dei Principianti. Il secondo è che non lo fanno da soli. Il 60% afferma che il proprio manager sostiene attivamente il suo benessere, rispetto al 31% dei Principianti. Una delle possibili ragioni? I Pionieri potrebbero semplicemente contare su manager migliori, ovvero figure capaci di guidarli nella transizione verso l’IA e, allo stesso tempo, di aiutarli a dare la giusta priorità al proprio benessere.

Questa differenza tra il supporto che i leader pensano di offrire e quello che i dipendenti percepiscono davvero attraversa tutti gli altri risultati della ricerca di quest’anno. Nelle aziende con una policy sull’IA chiara e ben comunicata, i dipendenti mostrano livelli di resilienza quasi doppi rispetto a chi non sa nemmeno se una policy esista: 77% contro 39%. Una policy sull’IA chiara definisce esattamente ciò che ci si aspetta dai dipendenti, non solo quello che è tecnicamente consentito, e viene comunicata e promossa fino a essere davvero assimilata da tutti. A fare la differenza tra questi due gruppi non è il documento in sé: è il fatto che qualcuno lo abbia spiegato e che i leader ne diano apertamente l’esempio, guidando con i giusti comportamenti. Perché una policy di cui nessuno ha mai sentito parlare equivale, nei fatti, a non avere alcuna policy.

Lo stesso vale per il supporto al benessere, che è più di una voce in una lista di benefit: l’87% dei dipendenti afferma di lavorare meglio quando dà priorità al proprio benessere. La parte più preoccupante è che i Pionieri, le cui competenze sono le più difficili da sostituire, sono anche i più propensi a lasciare l’azienda se questo supporto viene meno, proprio le persone che un’organizzazione non può permettersi di perdere.

Abbiamo misurato cosa succede quando il supporto al benessere è concretamente presente. I dipendenti delle organizzazioni che offrono Wellhub registrano risultati migliori rispetto a chi non ne dispone in ogni singola dimensione del benessere analizzata quest’anno: sonno, cultura aziendale, resilienza, benessere fisico e mentale. Anche chi si occupa della gestione dei benefit riscontra questo impatto positivo, tradotto in minori spese sanitarie, maggiore produttività e una migliore retention dei talenti. Nulla di tutto ciò ha richiesto di rallentare la corsa all’IA, ma solo di costruire, allo stesso ritmo, un’infrastruttura in grado di sostenere attivamente il benessere delle persone.

L’IA non aspetterà che le aziende si mettano al passo. Ma il vantaggio non andrà a chi la adotta più velocemente: andrà a chi si prende cura del benessere delle persone che la utilizzano. I dati di quest’anno confermano che muoversi (e quindi agire) velocemente e prendersi cura delle persone non sono mai stati un compromesso. Indipendentemente dal cambiamento tecnologico o dalla sfida aziendale, si tratta sempre della stessa decisione ed è l’unico modo per garantire risultati sostenibili.

Oggi le settimane lavorative si chiudono con ritmi che un tempo vedevamo solo nei periodi di fuoco: una notifica di troppo dopo cena, quell’ultima domanda che "porta via solo un secondo", l’ennesima scheda del browser rimasta aperta quando ormai si dovrebbe aver staccato da un pezzo. Una volta era l’eccezione, riservata a una settimana di lancio o a un trimestre di chiusura. Oggi per sempre più dipendenti è un martedì come tanti. E il paradosso è che tutto questo accade proprio mentre si continua a promettere che l’IA renderà finalmente il lavoro più semplice.

È proprio da questo divario, tra le promesse dell’IA e la realtà vissuta dalle persone, che si apre questo capitolo. Perché, in tutta questa trasformazione, c’è un elemento che non è mai cambiato: l’essere umano al centro del lavoro. Le persone continuano ad aver bisogno di movimento, riposo, una corretta alimentazione e contatto umano per funzionare al meglio: gli stessi bisogni primari che da secoli definiscono il modo in cui lavoriamo. Ciò che è cambiato è la velocità con cui il lavoro si muove attorno a queste necessità. L’IA sta comprimendo le tempistiche e alzando l’asticella delle prestazioni quotidiane "normali" più velocemente di qualsiasi altra rivoluzione lavorativa del passato. E lo sta facendo prima ancora che la maggior parte delle aziende abbia creato le condizioni necessarie affinché le persone possano stare al passo. Lo stress, il burnout e il disimpegno che emergono dalle survey aziendali di quest’anno non sono un mistero: sono il risultato del tutto prevedibile di un organismo a cui viene chiesto di correre ben oltre i limiti che è in grado di sostenere.

Iniziamo con il dato più semplice: il sonno. Gli adulti hanno bisogno di sette-nove ore di sonno a notte per un pieno recupero fisico e cognitivo. Raggiungere regolarmente questa soglia di sonno porta a un miglioramento tangibile della memoria e del controllo degli impulsi rispetto a quando non si dorme a sufficienza (National Sleep Foundation / American Academy of Sleep Medicine; Sleep Health). Questo significa che, se le tue persone lavorano in costante debito di sonno, le decisioni cruciali da cui dipende la tua azienda verranno prese da un team letteralmente e clinicamente meno lucido. Consideralo un vincolo strutturale nel processo decisionale, non una semplice voce della checklist del benessere.

La connessione sociale risponde allo stesso principio, anche se raramente le viene riservata la stessa serietà. Gli effetti della solitudine cronica sulla salute fisica sono paragonabili al fumo di 15 sigarette al giorno, mentre relazioni sociali carenti aumentano il rischio di malattie cardiache del 29% e di ictus del 32% (U.S. Surgeon General, "Our Epidemic of Loneliness and Isolation"). Mettere in relazione ore di sonno e rischio di ictus è tipico di un report sulla sanità pubblica e non sul benessere aziendale. Ed è proprio qui il nodo della questione. Pochi leader collegano davvero questi punti; in qualsiasi altro ambito aziendale, un aumento del 32% del rischio di ictus farebbe scattare un’immediata procedura di revisione dei protocolli di sicurezza. La solitudine comporta lo stesso identico rischio, ma passa inosservata. Invece, merita la stessa reazione e la stessa urgenza di un rischio per la salute concreto e misurabile.

Lo dimostrano anche le ricerche a lungo termine. L’Harvard Study of Adult Development, uno dei più longevi studi mai condotti sulla vita adulta, ha rivelato un dato chiaro: il livello di soddisfazione relazionale a cinquant’anni predice lo stato di salute a ottant’anni in modo più affidabile dei livelli di colesterolo o di qualsiasi altro indicatore medico analizzato a metà vita. A distanza di decenni, le relazioni umane si sono rivelate persino più decisive dei biomarcatori che i medici monitorano abitualmente. Può sembrare sorprendente, ma è la prova più evidente che la connessione sociale non è un elemento accessorio da affiancare al benessere fisico: ne è uno dei principali fattori predittivi. Niente di tutto questo è una scoperta recente.

La vera novità è che gli attuali ritmi di lavoro lasciano pochissimo spazio sia al riposo sia alla connessione con gli altri. E questa mancanza sta diventando silenziosamente sempre più costosa per le organizzazioni che continuano a relegare il riposo e le relazioni alla sfera privata, anziché considerarli veri e propri fattori chiave per la performance.

Ecco il sovraccarico in cui i dipendenti sono già immersi, ancora prima che l’IA entri in gioco: l’85% dei Leader HR afferma che il sovraccarico informativo al lavoro influisce negativamente sul benessere mentale dei dipendenti (Wellhub, ROI del Benessere 2026) Dal canto loro i lavoratori confermano una situazione del tutto analoga: il 42% dichiara che il proprio stress lavorativo è aumentato negli ultimi 12 mesi. Un dato che non ha nulla di astratto, ma che trova conferma nei minimi dettagli nella struttura della giornata lavorativa. Nelle ore centrali della giornata, le persone vengono interrotte ogni due minuti, per una media di 275 interruzioni al giorno (Microsoft, 2025 Work Trend Index). Ognuna di queste interruzioni comporta un costo reale in termini di recupero; dopo un’interruzione significativa servono in media 23 minuti e 15 secondi per ritrovare la piena concentrazione (Gloria Mark, UC Irvine). Facendo due calcoli su una singola giornata, le otto ore previste a calendario smettono di assomigliare a otto ore che una persona può effettivamente dedicare al lavoro di concentrazione.

L’IA è arrivata con una promessa ben precisa: restituire alle persone un po’ di quel tempo. Eppure, il 30% dei dipendenti dichiara che l’introduzione dell’IA in azienda ha finito per aumentare il carico di lavoro, anziché alleggerirlo. Anziché ridurre le mansioni, l’IA aggiunge un ulteriore livello di prompting, verifica e controllo al lavoro già esistente; un carico che deve comunque rientrare nelle stesse otto o nove ore di sempre. La logica dello strumento e la logica della giornata lavorativa semplicemente non coincidono. Uno strumento pensato per velocizzare una singola attività non tutela l’attenzione continua che quell’attività richiede. Di conseguenza, completare un task più rapidamente non rende in automatico la giornata meno pesante e, in un flusso lavorativo già frammentato da centinaia di interruzioni, rischia di non fare alcuna differenza. Per un Leader HR che ha introdotto strumenti di IA con la promessa di far risparmiare tempo, la vera prova del nove è questa: confronta quella promessa con l’esperienza reale dei dipendenti. Non dare per scontato che le aspettative iniziali e i risultati effettivi siano la stessa cosa.

L’altra faccia della medaglia dell’IA non riguarda le ore di lavoro, ma l’organico aziendale. Il 41% delle aziende prevede una riduzione del personale dovuta all’automazione tramite IA di attività prima svolte dalle persone (World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2025) e non si tratta di una previsione futura, ma di un trend già ampiamente in corso. Solo nel primo semestre del 2026, i licenziamenti nel settore tech a livello globale hanno sfiorato quota 154.000, con un ritmo destinato a superare i 246.000 registrati nell’intero 2025 e con l’IA indicata come fattore determinante (Layoffs.fyi, via Gulf News).

Vale la pena guardare da vicino cosa succede davvero quando un’azienda riduce l’organico e, allo stesso tempo, introduce l’IA. Un licenziamento non elimina semplicemente una posizione lavorativa. Prende il carico di lavoro che quella figura produceva e lo ridistribuisce sulle persone rimaste, proprio nel momento in cui l’IA sta alzando l’asticella dello standard prestazionale. Chi resta nel team dopo un taglio si trova a fare di più, più velocemente e con meno colleghi a condividere il carico. Sono due pressioni che si sommano contemporaneamente sulla stessa persona ed è proprio questo tipo di combinazione a emergere per prima nei dati sul burnout, molto prima di trasformarsi in lettere di dimissioni.

A tutto questo si aggiunge un ulteriore cambiamento: i confini che un tempo segnavano l’inizio e la fine della giornata lavorativa stanno progressivamente scomparendo. Le chat fuori dall’orario di lavoro sono aumentate del 15% su base annua, con i dipendenti che inviano in media 58 messaggi prima o dopo l’orario standard. Le riunioni fissate dopo le 20:00 registrano un +16% anno su anno, mentre il 30% dei meeting coinvolge ormai più fusi orari, con un incremento di otto punti rispetto al 2021 (Microsoft, 2025 Work Trend Index).

Preso singolarmente, ciascuno di questi dati può sembrare solo un piccolo dettaglio organizzativo. Messi insieme, però, rivelano un fenomeno ben più ampio: una giornata lavorativa che ha smesso di finire a un’ora precisa e ha iniziato a invadere silenziosamente fasce orarie che un tempo erano intoccabili, non per una policy aziendale, ma per pura abitudine. Proprio quelle ore che i lavoratori, già in debito di sonno e di relazioni (come evidenziato nei dati precedenti), dovrebbero usare per ricaricarsi. Il lavoro non sta solo diventando più lungo: sta colonizzando proprio il tempo di recupero di cui le persone hanno più bisogno, nel momento esatto in cui ne hanno più necessità.

Mettendo insieme queste tre trasformazioni, emerge uno scenario che va ben oltre la somma dei singoli fattori. Tempistiche ristrette, team più snelli e giornate lavorative senza confini stanno già definendo il dibattito sul benessere aziendale nel 2026, anche se la tecnologia che alimenta tutti e tre questi elementi viene presentata come una soluzione per semplificare il lavoro (Global Wellness Institute, "Workplace Wellbeing Initiative Trends for 2026"). Per una percentuale sempre più ampia di dipendenti, non si tratta di un picco temporaneo legato a un trimestre difficile: è il nuovo ritmo stesso del lavoro, fatto di accelerazione, incertezza e una pressione costante che non sembra avere una fine all’orizzonte.

Questa pressione, tuttavia, non pesa su tutti allo stesso modo ed è proprio qui che il discorso passa da una riflessione generale a un leva che un leader HR può utilizzare concretamente. Il livello di stress che ciascun dipendente sta assorbendo in questo momento dipende in gran parte dalla sua relazione con l’IA. Il 26% dei partecipanti al sondaggio rientra ancora tra i Principianti dell’IA. Il 32% è composto dai Promotori, più avanti nel percorso ma ancora intenti a consolidare la propria sicurezza. Il 41% è rappresentato dai Pionieri, che utilizzano l’IA come parte fondamentale del proprio lavoro. Questa suddivisione dice molto di più sul carico di lavoro e di pressione sostenuto da una persona rispetto all’anzianità aziendale o al ruolo ricoperto. È proprio questa la chiave di lettura utilizzata nel resto del report per spiegare perché la stessa identica tecnologia possa rappresentare un sollievo per un dipendente e un peso ulteriore per il collega di fianco.

Chiedi a un’azienda cosa fa per il benessere dei propri dipendenti e la risposta sarà immediata: voucher per abbonamenti a palestre e strutture sportive, uno sportello di ascolto o un manager che si sincera di come stiano le persone. Chiedi ai dipendenti se si sentono supportati e la risposta si farà attendere. Entrambe le parti sono sincere. L’investimento è reale e lo è anche la sensazione di non percepirne i benefici. È proprio nello spazio che separa queste due verità che si nascondono gli spunti più concreti di quest’anno.

I dipendenti si stanno adattando a questo divario. Il 75% afferma che il proprio datore di lavoro ha una certa responsabilità per il benessere delle persone in azienda, rispetto all’81% dello scorso anno e all’85% dell’anno precedente. Non stanno decidendo di aver bisogno di meno aiuto. Stanno semplicemente ricalibrando le proprie aspettative per farle coincidere con l’esperienza reale che vivono, e un dipendente che ha smesso di aspettarsi supporto rappresenta un rischio per la retention molto più grave di uno che se ne lamenta. Un dipendente frustrato sta ancora trattando. Un dipendente rassegnato sta già valutando altre offerte.

Quando i dipendenti descrivono il supporto che effettivamente arriva loro, emergono puntualmente tre risorse: una policy sull’IA chiara, un manager che li sostiene e un programma di benessere che possono utilizzare davvero. Queste tre leve condividono però un difetto di fondo: tutte e tre offrono risultati più solidi proprio a quei dipendenti che stanno già bene.

Una policy sull’IA sembra una decisione puramente tecnologica, qualcosa da sbrigare tra il dipartimento IT e l’ufficio legale. I dati sul benessere ci dicono che, invece, dovrebbe finire anche sulla scrivania delle Risorse Umane. Il livello di competenza dei dipendenti sull’IA e il supporto che sentono di ricevere durante la costruzione di queste skill influenzano ormai il rischio di burnout, la percezione di sicurezza lavorativa e persino la qualità del sonno. Una policy è il luogo in cui quel supporto diventa ufficiale. Dice a ogni dipendente cosa è permesso, cosa ci si aspetta e su quali basi verrà valutato. Una policy che funziona è, a tutti gli effetti, un programma operativo: aspettative che le persone sanno ripetere a memoria, comunicate di frequente e messe in pratica da leader che per primi seguono le stesse regole. Un documento che prende polvere in una cartella condivisa e compare solo per un attimo durante l’onboarding non è una policy.

Per un dipendente equivale al silenzio. Il 34% dei dipendenti afferma di non avere alcuna policy formale sull’IA e questo silenzio fa più rumore proprio per chi avrebbe più bisogno di linee guida: il 44% dei Principianti dichiara di non avere una policy formale, rispetto al 36% dei Promotori e al 26% dei Pionieri.

I Pionieri possono lavorare senza regole esplicite perché hanno avuto il tempo di sviluppare un proprio senso critico. I Principianti, già di per sé il gruppo più in ansia per l’IA, sono costretti a tirare a indovinare la risposta all’esatta domanda per cui una policy esiste: usare questo strumento è incoraggiato qui da noi o mi si ritorcerà contro?

Sapere da che parte si sta ha un valore inestimabile. Il 77% dei dipendenti che lavorano in aziende dotate di una policy sull’IA chiara e ben comunicata si sente resiliente e in grado di adattarsi al ritmo del cambiamento, contro il 39% di chi non è nemmeno sicuro che una policy esista. Entrambi i gruppi lavorano con la stessa tecnologia e agli stessi ritmi. La differenza è che uno dei due non passa l’intera giornata a porsi delle domande.

Per un leader HR, questa è la leva più veloce da azionare tra le tre menzionate, e l’errore fatale è pensare che il documento in sé sia l’obiettivo finale. Quel 77% appartiene ad aziende in cui la policy viene non solo comunicata ma anche dimostrata nei fatti: leader che usano gli strumenti alla luce del sole e aspettative ripetute fino a diventare familiari. Le aziende investono pesantemente in strumenti e formazione sull’IA. I dati suggeriscono che la risorsa più economica che potrebbero offrire ai propri dipendenti è la certezza.

Tutte le iniziative che un’azienda progetta per il benessere dei dipendenti passano attraverso una singola persona. Il programma può essere generoso e la policy può essere chiara, ma è il manager a decidere, perlopiù nei piccoli momenti quotidiani, se tutto questo sia davvero utilizzabile: se uscire per un allenamento sia considerato normale o un segno di scarsa voglia di lavorare, se un blocco sul calendario per una passeggiata venga rispettato o se qualcuno chieda mai come stia realmente una persona. Il supporto del manager era una delle due condizioni in grado di spiegare perché i Pionieri riescono a prendersi cura del proprio benessere anche quando il carichi di lavoro aumenta. È proprio qui che questa condizione prende forma e si diffonde nell’organizzazione.

Questo supporto, però, non viene distribuito in modo uniforme. Il 60% dei Pionieri afferma che il proprio manager supporta attivamente il loro benessere e non solo il loro rendimento, rispetto al 42% dei Promotori e al 31% dei Principianti, segnando un divario di 29 punti. Nel 1971 il medico gallese Julian Tudor Hart descrisse quella che chiamò la "legge dell’assistenza inversa": le buone cure mediche tendono a raggiungere le persone che ne hanno meno bisogno. Mezzo secolo dopo il supporto al benessere sul posto di lavoro sta obbedendo alla stessa identica legge. I Principianti registrano il livello di benessere più basso in ogni pilastro e la maggiore paura per il proprio futuro, e sono anche i meno propensi ad avere un manager che li tuteli in questi due ambiti. È un circolo vizioso che si alimenta da solo. Un dipendente in difficoltà non smette di essere notato; smette di essere supportato. Un minor supporto porta a un calo del benessere, il calo del benessere trascina giù le performance e il declino delle performance attira un controllo rigido invece di quell’attenzione positiva e costruttiva che aiuta le persone a riprendersi.

I manager non agiscono in questo modo con superficialità. Il supporto è diventato un formidabile strumento di retention e i manager lo investono sulle persone la cui dipartita farebbe più danni: l’82% dei dipendenti con un manager fortemente solidale afferma che prenderebbe in considerazione l’idea di andarsene se quel supporto venisse a mancare. La verità è che la maggior parte dei manager non sta nemmeno facendo una scelta deliberata. Sono sovraccarichi: il 51% delle organizzazioni segnala il sovraccarico dei manager come un rischio significativo per le performance aziendali (Wellhub, ROI del Benessere 2026). Un manager sotto pressione protegge per primi i suoi top performer. Tutti gli altri devono cavarsela da soli.

Ciò che rende così costosa questa sorta di selezione è che rinuncia al vero potere del manager. La stessa attenzione che impedisce a un Pioniere di andarsene può trasformare un Principiante in un Pioniere e un dipendente con scarse performance in uno ad alto rendimento. Quel divario di 29 punti non è solo la fotografia di dove viene attualmente indirizzato il supporto. È la mappa delle opportunità di crescita che nessuno sta sfruttando, nell’esatto momento in cui le aziende avrebbero bisogno di dipendenti più competenti e resilienti di quanti ne riescano ad assumere sul mercato. La soluzione si articola quindi su due livelli. Fai del supporto di base al benessere uno standard per tutti i dipendenti. Rendilo parte integrante di come opera l’azienda, e non una semplice concessione dei manager, in modo che nessuno debba farsi notare per ricevere supporto. Questo approccio libera la limitata attenzione del manager per reindirizzarla verso l’unica cosa che solo un leader può fare: far crescere le persone che hanno la strada più lunga da percorrere.

Delle tre leve a disposizione, il programma di benessere è quella con il raggio d’azione più ampio. Una policy sull’IA chiara rimuove l’incertezza e un manager solidale protegge il tempo a disposizione, ma entrambi si limitano a spianare la strada. È il programma a riempirla: l’allenamento, la seduta di terapia, il piano nutrizionale, la notte di sonno. È l’unica leva che tocca tutti i pilastri del benessere contemporaneamente ed è la sola a raggiungere ogni dipendente direttamente invece di dipendere dal manager che gli capita di avere.

Solo il 26% dei dipendenti valuta il programma di wellbeing della propria azienda come buono quest’anno, rispetto al 29% dello scorso anno e al 41% due anni fa. Questo declino non è dovuto a un calo di interesse verso il benessere. Anzi, i dipendenti si allenano più di quanto non facessero da tre anni a questa parte, metà di loro è in terapia e, quando viene chiesto loro quale supporto manchi, chiedono di più in ogni categoria. La domanda per ciò che il programma offre è in aumento, ma il suo gradimento crolla. Ciò che i dipendenti stanno bocciando è la scarsa aderenza tra il programma che è stato loro fornito e la giornata lavorativa che si trovano effettivamente a vivere.

La prova più evidente è il tempo. Il 46% dei dipendenti afferma che la propria azienda non concede loro il tempo e lo spazio necessari durante la giornata lavorativa per gestire il proprio benessere. L’utilizzo segue a ruota questo permesso: il 41% dei Pionieri inserisce un’attività di benessere nella giornata lavorativa almeno una volta al giorno, rispetto al 31% dei Promotori e al 24% dei Principianti (ovvero gli stessi gruppi i cui manager proteggono di più e di meno il loro tempo). Un programma può essere progettato nel migliore dei modi, ma resta inutilizzabile se richiede un’ora che la giornata non concede mai.

Questo è il vero test che un programma moderno deve superare, e per farlo servono tre elementi.

Il primo è l’accessibilità. Il supporto deve incastrarsi negli spazi vuoti che una vera giornata offre: un corso vicino all’ufficio in pausa pranzo, una palestra vicino a casa la sera o dieci minuti di meditazione tra una call e l’altra. Quando il benessere si inserisce in modo naturale nella giornata lavorativa, nessuno deve più negoziare per averne di più.

Il secondo è la varietà. Chiedi ai dipendenti di quale supporto per il benessere avrebbero bisogno ma non hanno a disposizione: vedrai che ti indicheranno ogni categoria con percentuali quasi identiche:

I dipendenti non chiedono un singolo benefit mancante. Chiedono il pacchetto completo perché i pilastri si sostengono a vicenda: una notte intera di sonno rende più probabile l’allenamento mattutino, l’allenamento stabilizza il benessere mentale, un pasto decente alimenta tutti e tre e un corso frequentato con altre persone ricostruisce quella connessione sociale che la giornata lavorativa ha lentamente prosciugato. Investi in un singolo pilastro e porterai beneficio solo a quell’area. Sostienili tutti insieme e ognuno inizierà a rafforzare gli altri.

Il terzo fattore è l’ampiezza dell’offerta. Un dipendente che non fa sport da anni ha bisogno di un approccio graduale: un corso per principianti o una semplice passeggiata che gli dia soddisfazione. Un dipendente che si allena cinque giorni a settimana ha bisogno di opzioni che tengano il suo passo. Una singola soluzione non può soddisfarli entrambi, motivo per cui i programmi costruiti attorno a una singola palestra o a un’unica app finiscono sempre per deludere qualcuno: chiunque non rientri nel target per cui sono stati pensati.

C’è una metrica che dice a un team Risorse Umane se un programma supera tutti e tre i test. Il numero di iscrizioni conta solo chi si è registrato. L’engagement conta invece chi continua a tornare, e solo un programma facilmente accessibile, sufficientemente vario e pensato per ogni livello riesce a guadagnarsi un coinvolgimento a lungo termine.

Fai un passo indietro e guarda l’intero capitolo: le tre leve raccontano una storia sola. La policy sull’IA esiste, ma i dipendenti che più avrebbero bisogno di conoscerne le regole non le hanno mai sentite. Il manager ci tiene, ma le sue attenzioni vanno alle persone che stanno già bene. Il programma è finanziato, ma a metà della forza lavoro non è mai stato concesso il tempo di usarlo. Niente di tutto questo è stato progettato intenzionalmente. È semplicemente ciò che accade per impostazione predefinita quando un’azienda dà per scontato che il supporto raggiungerà spontaneamente tutta la popolazione aziendale. Le organizzazioni che colmeranno questo divario lo faranno in modo deliberato, agendo da entrambe le estremità: con un programma abbastanza accessibile, vario e coinvolgente da creare una base solida per ogni dipendente, e con manager finalmente liberi dal sovraccarico per potersi dedicare a ciò che solo i leader sanno fare: far crescere le persone che devono affrontare la salita più ripida. I dati successivi mostrano proprio il valore di queste azioni in termini di fidelizzazione e performance.

Tutto ciò che abbiamo visto finora descrive come dovrebbe essere il giusto supporto al wellbeing. Si incastrerebbe perfettamente negli spazi di una vera giornata lavorativa. Coprirebbe ogni pilastro anziché costringerti a scegliere. Funzionerebbe sia per il dipendente che non si è mai curato del proprio benessere, sia per quello che si allena da anni. E raggiungerebbe chiunque, non solo le persone che un manager sta già supportando. Sembra una lista dei desideri. Il resto di questo capitolo illustra cosa succede nelle aziende in cui tutto questo è un benefit reale: un confronto tra i dipendenti delle organizzazioni che offrono Wellhub e quelli delle aziende che non lo fanno.

Questo confronto si basa su una costante: tutti i dipendenti coinvolti lavorano per un’azienda che finanzia un programma di benessere. L’unica differenza sta nel programma scelto.

Il 67% dei dipendenti che utilizzano Wellhub valuta il proprio benessere generale come buono o eccellente, rispetto al 51% dei dipendenti con un altro programma. In un’azienda di 1.000 persone, questo scarto si traduce in 160 dipendenti che stanno davvero bene invece di limitarsi a tirare avanti, e tutto dipende unicamente dal programma scelto dalla tua azienda.

Questo vantaggio si conferma su ogni pilastro, ed è ancora più netto proprio in quelli più difficili. I dipendenti con Wellhub valutano meglio il proprio benessere mentale (68% contro 51%) e il proprio wellbeing fisico (69% contro 52%). Nel fitness, il dato è del 66% contro il 42%. Sulla nutrizione, il 59% rispetto al 36%. E sul sonno, il pilastro in assoluto più debole per la forza lavoro, si arriva al 55% contro il 28%: quasi il doppio.

L’ordine di questi risultati è la vera chiave di lettura. L’alimentazione e il sonno sono i pilastri su cui gli altri programmi faticano di più a incidere, e sono esattamente gli ambiti in cui i dipendenti Wellhub registrano il distacco maggiore. È questo il valore di un’offerta davvero completa: un supporto capace di intervenire su pilastri che un semplice benefit per palestre e strutture sportive non riuscirà mai a sfiorare.

Un programma funziona quando i dipendenti possono effettivamente utilizzarlo: quando è accessibile, vario e costruito per ogni livello di esperienza. Queste sono scelte strutturali, ed è esattamente l’approccio adottato da Wellhub. Un unico abbonamento copre fitness, mindfulness, alimentazione e sonno, così le tue persone non dovranno mai scegliere quale aspetto del proprio wellbeing meriti il benefit. Lo stesso abbonamento soddisfa le esigenze del dipendente che segue il primo corso dopo anni di inattività e di chi si allena cinque giorni alla settimana. In questo modo raggiunge sia i Principianti sia i Pionieri, senza limitarsi a un solo estremo della forza lavoro. Si adatta perfettamente agli spazi vuoti che una giornata reale può offrire: un corso vicino all’ufficio in pausa pranzo, una palestra vicino a casa la sera, una breve sessione nei dieci minuti tra una call e l’altra. E poiché molte di queste attività si svolgono in compagnia (un corso, una palestra, un volto familiare alla stessa ora), portano con sé quel senso di responsabilità reciproca che mantiene viva un’abitudine ben oltre i classici buoni propositi di gennaio.

Moltiplicato per tutta l’azienda, diventa qualcosa di più di una semplice abitudine personale. Un singolo dipendente che esce per seguire un corso in pausa pranzo è una routine. Centinaia di persone che lo fanno diventano la norma: il corso viene inserito a calendario, se ne parla tra colleghi e ci si unisce al gruppo anziché storcere il naso. Inoltre, un unico abbonamento condiviso è ciò che permette ai manager di dare il buon esempio. Un manager con Wellhub ha a disposizione lo stesso benefit di tutto il suo team: quando partecipa al corso di mezzogiorno o fa una passeggiata tra una riunione e l’altra, non sta godendo di un "privilegio per dirigenti", ma sta utilizzando alla luce del sole lo stesso strumento che incoraggia le sue persone a usare. Ogni utilizzo palese rappresenta un’autorizzazione implicita per il team, e nessuna circolare aziendale trasmette questo messaggio in modo tanto convincente quanto il calendario di un manager. E i dipendenti se ne accorgono. Il 71% dei dipendenti delle aziende che utilizzano Wellhub afferma che il benessere è realmente integrato nel modo in cui l’azienda opera, rispetto al 32% di chi si affida a un altro programma: si tratta del divario più ampio registrato quest’anno tra tutti i parametri misurati. Di conseguenza cresce la resilienza: il 76% si sente in grado di adattarsi ai ritmi del cambiamento sul lavoro (rispetto al 57%), e il 70% si dichiara felice al lavoro (contro il 43%). Una forza lavoro che riesce a rigenerarsi un po’ ogni giorno, avrà molte più energie a disposizione quando il ritmo accelera.

I datori di lavoro non sperimentano direttamente la qualità del sonno o l’alimentazione dei propri dipendenti. Ne percepiscono, però, i risultati: le richieste di rimborso per l’assistenza sanitaria, la produttività e il modo in cui un team gestisce un trimestre difficile. Su ognuno di questi fronti, le organizzazioni che offrono Wellhub registrano risultati migliori rispetto a quelle che utilizzano altri programmi di wellbeing (Wellhub, ROI del Benessere 2026).

Partiamo dal dato che un CFO controlla per primo. Il 73% delle organizzazioni che utilizzano Wellhub segnala una riduzione dei costi sanitari, rispetto al 45% di quelle che utilizzano altri programmi. Se trascurato a lungo, un problema di benessere si trasforma in una spesa medica; per questo i costi sanitari rappresentano il parametro più severo con cui valutare un programma di wellbeing, ed è proprio qui che il divario risulta più netto.

Gli indicatori di performance seguono lo stesso trend. Il 95% dei leader HR nelle aziende con Wellhub riporta un miglioramento nella produttività dei dipendenti, rispetto all’88% di chi adotta altri programmi: in generale gli investimenti nel benessere favoriscono la produttività, ma questo lo fa con molta più frequenza. Il 75% dei leader HR nelle aziende Wellhub registra un miglioramento nel benessere mentale dei dipendenti, contro il 59% delle organizzazioni con altri programmi. E il 90% afferma che Wellhub ha reso le proprie persone più resilienti di fronte alle sfide lavorative, rispetto all’82% dei leader HR che riconosce lo stesso merito agli altri programmi.

L’azienda finanzia il benefit. Il dipendente lo utilizza. Entrambe le parti confermano che funziona, descrivendo la stessa reazione a catena da due prospettive opposte: le persone lavorano meglio quando il loro benessere è solido, il benessere resta solido quando il supporto le raggiunge concretamente, e il supporto arriva a destinazione quando è strutturato a misura di persona, ovvero accessibile, vario e condiviso. Questo è l’effetto Wellhub!

Gli strumenti di lavoro sono cambiati più negli ultimi tre anni che nei trenta precedenti. Le persone che li utilizzano, invece, non sono cambiate affatto. Hanno ancora bisogno di sonno, cibo, movimento e di relazioni umane, e ne hanno bisogno soprattutto di fronte al genere di stravolgimento che l’IA ha portato nel loro lavoro. La strategia sull’IA di qualsiasi azienda è, che lo si ammetta o meno, una scommessa su quanto a lungo le sue persone riusciranno a sostenere i ritmi del cambiamento. È una scommessa che si può vincere. Ma ci sono delle condizioni.

I dipendenti che tengono il passo con l’IA non sono più determinati degli altri. Sono semplicemente supportati meglio. Dedicano del tempo al proprio benessere durante la giornata lavorativa e c’è un manager che tutela quel tempo. Sanno cosa si aspetta da loro l’azienda in merito all’IA, quindi non devono farsi carico dell’incertezza oltre che del normale carico di lavoro. Si sentono abbastanza sicuri del proprio futuro da riuscire a dormire la notte. Togli queste condizioni e la stessa persona andrà in difficoltà; mettile in pratica e una persona in difficoltà recupererà terreno. Nessun dato emerso quest’anno suggerisce l’esistenza di un tipo di dipendente "resiliente" per natura. Esistono solo dipendenti supportati e dipendenti non supportati.

Per un datore di lavoro, tutto questo si riduce a tre mosse. La prima è una chiara policy sull’IA: scrivila, comunicala costantemente e assicurati che i leader lavorino rispettandola apertamente, perché la certezza è la forma di wellbeing più economica che un’azienda possa offrire. La seconda è dare maggiore potere ai manager: incoraggiali a sostenere attivamente il benessere delle proprie persone e non solo la loro produttività. Invitali a proteggere il tempo che il benessere richiede e a dare il buon esempio alla luce del sole (il corso di mezzogiorno segnato in calendario, la passeggiata tra una riunione e l’altra), in modo che il supporto ricevuto da un dipendente non dipenda più dal manager a cui è assegnato. La terza è un programma di wellbeing davvero capillare: capace di abbracciare tutti i pilastri, soddisfare ogni livello e adattarsi a una vera giornata lavorativa. Questo perché i pilastri crescono o crollano insieme, e un programma che ne copre solo due non sarà mai in grado di reggere il peso degli altri.

Il ritorno di queste iniziative non è solo una questione di sentimentalismi. I dipendenti confermano quasi all’unanimità di lavorare meglio quando il loro wellbeing è supportato. Le aziende che registrano i livelli di benessere più alti superano la concorrenza in termini di profitti e rendimenti di mercato. Inoltre, i talenti con maggiore probabilità di andarsene in mancanza di supporto sono proprio quelli con le competenze più ricercate e la casella di posta piena di offerte da parte dei recruiter. In un caso su due, chi si dimette dichiara che l’azienda avrebbe potuto evitarlo. Un investimento nell’IA ripaga attraverso le persone, oppure non ripaga affatto.

Wellhub è stato creato proprio per questo. Un unico abbonamento copre fitness, mindfulness, alimentazione e sonno, con un’offerta in grado di soddisfare sia il dipendente che partecipa al suo primo corso dopo anni, sia quello che si allena cinque giorni alla settimana, in qualsiasi momento libero della giornata. Poiché tutto il team ha a disposizione lo stesso benefit, un manager che lo utilizza autorizza implicitamente gli altri a fare lo stesso semplicemente dando il buon esempio. Così, il benessere passa dall’essere un benefit usato da pochi a un elemento fondante del modo in cui opera l’azienda. I dipendenti delle aziende che adottano Wellhub ottengono risultati migliori in ogni pilastro rispetto ai dipendenti che utilizzano altri programmi. E i loro datori di lavoro segnalano costi sanitari inferiori e una maggiore produttività. Entrambe le parti stanno descrivendo la stessa cosa: un supporto che raggiunge concretamente le persone per le quali è stato acquistato.

Le aziende che usciranno rafforzate da questo cambiamento non saranno quelle che hanno adottato l’IA più rapidamente ma quelle che sapranno sostenere le persone che la utilizzano.

Wellhub ha condotto il sondaggio Lo stato dell’arte del wellbeing aziendale 2027 per valutare l’attuale stato del benessere dei lavoratori ed esaminare in che misura i pacchetti di benefit soddisfano le loro esigenze.

Tra il 12 e il 19 giugno 2026, più di 5.000 dipendenti a tempo pieno sono stati intervistati online dall’agenzia di sondaggi QuestionPro. Il pool di risposte comprendeva solo i lavoratori di età pari o superiore ai 18 anni che hanno svolto un lavoro a tempo pieno negli ultimi tre mesi. I risultati hanno un livello di affidabilità del 95% e un margine di errore del 5%.

Le opzioni di risposta per le 86 domande del sondaggio includevano valutazioni a scala Likert, a scelta multipla e a selezione multipla.

I Paesi inclusi nel sondaggio sono stati: Stati Uniti, Regno Unito, Brasile, Argentina, Cile, Spagna, Italia, Germania, Messico e Romania. Per ogni Paese sono state raccolte tra le 500 e le 505 risposte. Dove necessario, le domande e le opzioni di risposta sono state adattate per riflettere le variazioni regionali in termini di disponibilità dei benefit.

I partecipanti al sondaggio sono stati suddivisi in tre profili legati all’IA (Pionieri, Promotori e Principianti) utilizzando un "Punteggio di Padronanza" calcolato su tre indicatori. Il primo misurava l’uso attuale di strumenti come ChatGPT, Copilot, Claude e Gemini su una scala di valori da 0 a 3, che andava da "mai usati" all’"utilizzo quotidiano e formazione attiva dei colleghi. La seconda domanda ha rilevato l’ansia degli intervistati nei confronti dell’IA, da un senso di sopraffazione o diffidenza a un pieno senso di comfort e fiducia nell’IA, con un punteggio compreso tra zero e tre, dove un livello di ansia più basso produce un punteggio più elevato. La terza ha chiesto agli intervistati di esprimere il loro consenso o disaccordo su nove affermazioni sull’uso quotidiano e sulla dipendenza dall’IA sul lavoro, assegnando loro da zero a tre punti in base a quante affermazioni hanno dato il loro consenso: zero punti per zero consensi, un punto per uno o due consensi, due punti per tre-cinque consensi e tre punti per sei-nove consensi.

I tre punteggi si combinano in un totale compreso tra zero e nove. Gli intervistati che hanno ottenuto un punteggio compreso tra 7 e 9 sono classificati come Pionieri dell’IA, quelli tra 4 e 6 come Promotori dell’IA e quelli da 0 a 3 come Principianti dell’IA. Ogni confronto del benessere suddiviso in questi tre gruppi nel corso del report utilizza questo punteggio come base.

I commenti e le opinioni presenti in questo report sono forniti da membri del Wellhub US Advisory Board, che sono retribuiti da Wellhub per i loro servizi di consulenza.