Panorama del bienestar en las empresas 2027

Los equipos se están dividiendo en función de su dominio de la IA

Encuestamos a 5021 colaboradores/as a tiempo completo en todo el mundo y desarrollamos un nuevo marco para entender mejor la forma en la que esta tecnología está transformando el bienestar: la puntuación de dominio de la IA. A cada encuestado/a se le asignó una puntuación de entre 0 y 9 en función de su uso de la IA en la actualidad, la confianza en su adopción y el grado de acuerdo con un conjunto de afirmaciones en materia de dominio, lo que nos permitió clasificar a los equipos en tres grupos.

El dominio de la IA define una línea divisoria en el ámbito del bienestar. En la actualidad, los colaboradores/as no se dividen principalmente por generación o puesto, sino por su nivel de dominio de la IA. El elemento que permite predecir el burnout, los niveles de seguridad laboral y la resiliencia es el grado de uso de la IA.

Los colaboradores/as que impulsan la adopción de la IA son los que sufren más estrés. Los mayores niveles de burnout en el día a día y los mayores aumentos de la carga de trabajo se producen entre las personas responsables de la integración de la IA.

Sentirse preparado/a es más importante que usar las herramientas. La resiliencia está relacionada con la disponibilidad del tiempo y el apoyo necesarios para el desarrollo de competencias en el ámbito de la IA. Esto es algo que las organizaciones pueden fomentar.

Una política clara sobre IA puede funcionar como una prestación de bienestar. Los colaboradores/as que conocen la política de IA de su organización indican que su nivel de resiliencia es mucho mayor, independientemente de su familiaridad con esta tecnología, lo que evidencia que la propia claridad en este ámbito actúa como una forma de apoyo psicológico.

El bienestar es inseparable de la fidelización en la era de la IA. Los colaboradores/as más importantes para garantizar el rendimiento en la era de la IA también son los más propensos a marcharse de la empresa si no cuentan con apoyo en el ámbito del bienestar, lo que hace que la estrategia de fidelización sea inseparable de la de bienestar.

Hace un año, las empresas se encontraban en las primeras etapas de su camino hacia la IA y la reflexión sobre el impacto de esta nueva tecnología en el trabajo era, en gran medida, teórica. ¿Sustituirá a los trabajadores/as? ¿Nos permitirá ser más ágiles? Nadie sabía muy bien cómo sería el trabajo a diario con la IA. Ese proceso de reflexión ya finalizó. Ahora los colaboradores/as lo tienen muy claro porque lo están experimentando en primera persona: plazos de entrega más ajustados, expectativas más altas y un volumen de información más elevado a medida que el trabajo diario pasa de la ejecución a la evaluación y el aseguramiento de la calidad.

Para entender mejor el impacto de estos cambios sobre las personas, Wellhub encuestó a más de 5000 colaboradores/as a tiempo completo en 10 países. Y en esta ocasión, integró una nueva perspectiva en su investigación: la puntuación de dominio de la IA. Este valor permite dividir al personal en tres grupos en función de cuánto usan esta tecnología y con qué seguridad la utilizan: principiantes, usuarios/as y pioneros/as. Lo que descubrimos es que los equipos se están dividiendo en función de un factor al que nadie estaba prestando atención. En la actualidad, el grado de dominio de la IA es un indicador sólido de los niveles de burnout, seguridad laboral y resiliencia.

Los colaboradores/as que impulsan la adopción de la IA en sus empresas (los pioneros/as) son los que están asumiendo más carga. Estos trabajadores/as indican que sus cargas de trabajo son las más elevadas y que sufren el mayor nivel diario de burnout de todos los grupos. Además, suelen ofrecer orientación a sus compañeros/as (a veces sin remuneración y de manera no planificada). A pesar de ello, también afirman sentirse mejor con su bienestar que quienes tienen menos familiaridad con la IA: tanto en el ámbito físico como en el emocional y el social. Hay dos factores que explican esto. En primer lugar, los pioneros/as no esperan a que pase la presión. Saben que estar bien les permite hacer frente a todo lo que implica la adopción de la IA, por lo que priorizan el bienestar: el 41 % incluye una actividad de este tipo en su jornada laboral al menos una vez al día, en comparación con el 24 % de los principiantes. En segundo lugar, no lo hacen solos. El 60 % tiene un jefe/a que apoya activamente su bienestar, en comparación con el 31 % de los principiantes que indica que no es así. Hay un motivo que puede explicar esto y es que puede que los pioneros/as simplemente tengan mejores jefes/as en general, que son los que les guían a través de la transición hacia la IA y les ayudan a dar prioridad a su bienestar.

Esa distinción entre el apoyo que los líderes o las empresas en general creen que existe y el que los colaboradores/as perciben se refleja en el resto de conclusiones de este año. Los colaboradores/as de empresas con una política sobre IA clara y bien comunicada indican que su resiliencia es casi el doble que la de quienes no saben si su organización tiene alguna: el 77 frente al 39 %. Una política clara sobre IA deja claro qué se espera de los colaboradores/as, más allá de lo que está permitido desde un punto de vista técnico. Además, debe comunicarse y aplicarse hasta que la gente la conozca de verdad. Lo que diferencia a estos dos grupos no es el documento en sí, sino si alguien se molestó en explicárselo y si los líderes predican con el ejemplo, modelando de manera efectiva los comportamientos esperados. Después de todo, el impacto de una política de la que nadie haya oído hablar será igual que no tener ninguna política.

Lo mismo se aplica al apoyo en el ámbito del bienestar, que es mucho más que una partida en una lista de prestaciones: el 87 % de los trabajadores/as indica que rinde mejor cuando da prioridad a su bienestar. La parte más preocupante es que los pioneros/as, cuyas habilidades son las más difíciles de reemplazar, también son los más propensos a marcharse si esa ayuda desaparece. Y son justo el tipo de personas que una empresa menos se puede permitir perder.

Analizamos lo que ocurre cuando el apoyo al bienestar está realmente presente. Los colaboradores/as de las organizaciones que ofrecen Wellhub logran mejores resultados que quienes no tienen acceso a todas las dimensiones del bienestar que evaluamos este año: calidad del sueño, cultura empresarial, resiliencia, salud física y salud emocional. Los responsables de la prestación también pueden apreciar su impacto positivo, que se manifiesta en una reducción de los gastos médicos, un aumento de la productividad y una mejora de la fidelización del talento. Ninguna de estas medidas supuso ralentizar el potencial de la IA. Solo fue necesario desplegar la infraestructura necesaria para apoyar el bienestar de los trabajadores/as de manera activa al mismo ritmo.

La IA no va a esperar a que las organizaciones se pongan al día. Y la ventaja no será para quien la adopte con mayor rapidez, sino para quien se encargue del bienestar de las personas que la adopten. Los datos de este año confirman que no es necesario sacrificar la rapidez por las personas. Independientemente del cambio tecnológico o del desafío empresarial, la decisión es la misma, y la única forma de garantizar resultados sostenibles.

En la actualidad, la mayoría de las semanas laborales terminan como solían hacerlo solo durante un periodo de mucho trabajo: una notificación, una pregunta más o una pestaña extra abierta mucho después de la hora de salida. Estamos hablando de esos períodos excepcionales que solían darse antes del lanzamiento de un producto o al cierre del trimestre. Sin embargo, para una parte creciente de los equipos este escenario se convirtió en un martes cualquiera, y se está produciendo precisamente en el momento en el que las empresas no dejan de insistir en que la IA hará que el trabajo sea más fácil.

Esa brecha entre lo que se promete y lo que la gente está experimentando es el punto de partida de este capítulo, porque lo único que no cambió en todo esto es el ser humano que hace el trabajo. Y es que las personas siguen necesitando movimiento, descanso, comida y contacto con los demás para poder seguir adelante: los mismos requisitos que dieron forma a la forma en la que los humanos trabajaron durante siglos. Lo que cambió es la velocidad a la que el trabajo se mueve en torno a esas necesidades. La IA está reduciendo los plazos y elevando el nivel de referencia de lo que se considera una jornada laboral normal más rápido que cualquier otro cambio previo en la forma en la que las personas llevan a cabo su actividad, y lo está haciendo antes de que la mayoría de las organizaciones hayan ajustado las condiciones que los colaboradores/as necesitan para mantener ese ritmo. El estrés, el burnout y la falta de participación y compromiso no son fenómenos nuevos que se hayan detectado en la encuesta sobre participación y compromiso de este año: son el resultado inevitable cuando se pide a un cuerpo que corra más allá de los límites para los que fue diseñado.

Empecemos con el factor más básico: el sueño. Un adulto necesita entre siete y nueve horas de descanso para recuperarse plenamente a nivel físico y cognitivo. Si estos niveles de sueño se mantienen de manera constante, se produce una mejora cuantificable de la memoria y el control de los impulsos en comparación con un escenario en el que el descanso es insuficiente (National Sleep Foundation/American Academy of Sleep Medicine; Sleep Health). Por lo tanto, si el equipo de una empresa sufre falta de sueño de manera crónica, su rendimiento laboral será mucho peor. Esta situación debe considerarse como una limitación estructural de la forma en la que se toman las decisiones y no como una mera casilla que marcar en una lista de verificación sobre bienestar.

La conexión con los demás se basa en el mismo principio, aunque rara vez se aborda con el mismo grado de seriedad. Los efectos de la soledad crónica en la salud física son comparables a los de fumar quince cigarrillos al día. Asimismo, una mala conexión social aumenta el riesgo de sufrir enfermedades cardíacas en un 29 % y de sufrir un derrame cerebral en un 32 % (U.S. Surgeon General, «Our Epidemic of Loneliness and Isolation»). Si una estadística sobre riesgo de sufrir un derrame cerebral se comparase con una cifra de horas de sueño, parecería que esta pertenece a un informe sobre salud en lugar de a uno sobre cultura en el lugar de trabajo. Y aquí radica el problema. Son pocas las personas en puestos de liderazgo que identifican esa conexión: un incremento del 32 % en la posibilidad de sufrir un ictus activaría una revisión de seguridad en cualquier otro ámbito de la organización. La soledad conlleva el mismo riesgo (aunque no sea tan evidente), y merece la misma respuesta. No como un detalle en el ámbito cultural, sino como el reconocimiento de un riesgo real para la salud.

La perspectiva a largo plazo respalda este argumento. Según un estudio de la Universidad de Harvard sobre el desarrollo de los adultos (uno de los más longevos jamás realizado en este ámbito), la satisfacción de una persona con sus relaciones a los cincuenta años puede predecir su estado de salud a los ochenta de manera más fiable que sus niveles de colesterol o cualquier otro indicador de salud en la mediana de edad. Tras varias décadas, la conexión entre estos dos elementos demostró ser superior a la de los biomarcadores que los médicos suelen tener en cuenta. Aunque pueda parecer una afirmación extraña, se trata de la evidencia más clara de que la conexión no es una variable secundaria que se suma a la salud física, sino uno de los mejores indicadores.

Nada de esto es realmente nuevo. Lo que sí es una novedad es el ritmo de trabajo actual y el poco margen que deja para abordar estos aspectos. Esta carencia está teniendo un costo creciente para las empresas que siguen considerando que el descanso y la conexión son una parte de la vida personal y que no pertenecen al ámbito del rendimiento.

Incluso sin tener en cuenta el factor de la IA, los trabajadores/as ya se enfrentan a un nivel de sobrecarga considerable. De hecho, el 85 % de los responsables de RR. HH. afirma que el exceso de información está teniendo un impacto negativo sobre el bienestar emocional de los equipos (Wellhub, ROI del bienestar 2026). Desde la perspectiva de los colaboradores/as, la visión es muy similar: el 42 % indica que su nivel de estrés laboral aumentó a lo largo de los últimos 12 meses. Esta cifra no es una abstracción, ya que la estructura de la jornada laboral contribuye a que este sea un fenómeno estructural. A lo largo de esta, los trabajadores/as sufren de media una interrupción cada dos minutos, lo que supone un total de 275 al día (Microsoft, 2025 Work Trend Index). Cada una de esas interrupciones tiene un impacto real del que hay que recuperarse: el tiempo medio necesario para volver a concentrarse tras una interrupción significativa es de 23 minutos y 15 segundos (Gloria Mark, UC Irvine). Si haces la cuenta, en una jornada laboral de ocho horas el tiempo que al final se dedica a tareas específicas se reduce a la mitad.

La IA llegó al ámbito empresarial con una promesa muy clara: liberar tiempo para los colaboradores/as. Sin embargo, el 30 % declara que la forma en la que su organización utiliza la IA contribuyó a incrementar su carga de trabajo. En lugar de disminuir el volumen de trabajo, esta tecnología agrega una serie de tareas extra como diseño de prompts, verificación de resultados y supervisión que se suma al trabajo que ya existía, y que tiene que seguir sacándose adelante en las mismas ocho horas. En este sentido, la lógica de las herramientas y la de la jornada no encajan. Una herramienta diseñada para acelerar una tarea concreta no tiene ningún impacto sobre el mantenimiento de la atención que esta requiere. Por lo tanto, una ejecución más ágil no se traduce automáticamente en un día menos intenso. Y en una jornada que ya está fragmentada por cientos de interrupciones, es probable que al final no aporte nada. Para los responsables de RR. HH. que desplegaron herramientas de IA para lograr ahorros de tiempo, la prueba es muy sencilla: comparar los resultados esperados con los que comunican los trabajadores/as. En este sentido, es importante tener claro que el discurso de ventas sobre la IA y los resultados que se consiguen con esta no siempre serán lo mismo.

La otra parte de la historia de la IA no se está reflejando en la reducción de horas, sino en menos colaboradores/as. De hecho, el 41 % de los trabajadores/as anticipa que el personal se reducirán a medida que se automaticen con IA las tareas que antes asumían personas (Foro Económico Mundial, The Future of Jobs Report 2025). Y no hablamos de una mera suposición, sino de una tendencia que ya está en marcha. Solo en la primera mitad de 2026, se despidió a unas 154 000 personas en el sector tecnológico y se espera que a finales de año esta cifra supere los 246 000 de 2025. En este contexto, la IA se está citando como uno de los principales motivos (Layoffs.fyi, a través de Gulf News).

En este ámbito, es importante describir con precisión el impacto de los despidos en una empresa que está implementando herramientas de IA. No hablamos solo de prescindir de una persona, sino que el resultado de una tarea se redistribuye entre quienes permanecen en la organización justo en el momento en el que la IA está elevando el nivel de lo que se considera como «buen rendimiento». Quienes siguen formando parte del equipo tras una reducción de personal se ven forzados a hacer más y más rápido con menos personas para asumir la carga. Hablamos por lo tanto de dos factores que se combinan en el mismo trabajador/a y que generan exactamente el tipo de combinación que suele aparecer primero en los datos sobre burnout antes de que se manifieste en forma de dimisión.

Hay un tercer cambio que se suma a los dos anteriores: los límites que marcaban el comienzo y el final del día de trabajo son cada vez más difusos. Las conversaciones fuera de la jornada de trabajo se incrementaron un 15 % con respecto al año anterior y los colaboradores/as envían una media de 58 mensajes antes o después del horario laboral estándar. Las reuniones programadas después de las 20 h aumentaron un 16 % con respecto al año anterior y el 30 % de estas ahora abarcan diferentes zonas horarias, lo que supone un incremento de ocho puntos desde 2021 (Microsoft, Work Trend Index 2025).

Por sí sola, cualquiera de estas cifras parecería una mera curiosidad. Pero al considerarse de manera conjunta, describen algo más importante: una jornada laboral que dejó de terminar en un momento fijo y que empezó a expandirse silenciosamente hacia horas que antes estaban fuera de los límites por defecto: no por política, sino por hábito. Esas son las mismas horas que, según la investigación anterior de este capítulo, un equipo ya falto de descanso y conexión utilizaría para reconstruir ambos aspectos. El trabajo no solo se está alargando, sino que además está invadiendo precisamente el periodo de recuperación más indispensable para las personas, justo cuando más lo requieren.

Si valoramos estas tres transformaciones de forma conjunta, podemos detectar un patrón mucho más amplio. Los plazos cada vez más ajustados, los equipos más reducidos y la jornada laboral sin límites ya están definiendo las conversaciones sobre el bienestar en el lugar de trabajo en 2026, incluso aunque la tecnología que impulsa todo esto se comercialice como una fuente de alivio (Global Wellness Institute, Workplace Wellbeing Initiative Trends for 2026). Para un número creciente de trabajadores/as, esto no es una racha con mucha actividad asociada a tener que sacar adelante un proyecto: es el nuevo ritmo del trabajo, que se basa en la aceleración, la incertidumbre y en una presión sostenida y que no tiene una fecha clara de finalización.

Sin embargo, esa presión no afecta a todo el mundo por igual. Y aquí es donde la historia pasa de ser algo universal a algo en lo que un responsable de RR. HH. sí puede actuar. La cantidad de tensión que está asumiendo cada colaborador/a en la actualidad depende en gran medida de su nivel de dominio de la IA. El 26 % de los encuestados/as siguen siendo principiantes en esta tecnología, el 32 % son usuarios/as comprometidos que siguen fortaleciendo su confianza, y el 41 % son pioneros/as y usan la IA como un elemento clave de su trabajo. Esta división es más útil a la hora de predecir el grado de tensión al que hará frente cada persona que su antigüedad o puesto. Asimismo, es la perspectiva desde la que vamos a explicar de aquí en adelante por qué la misma tecnología puede suponer un alivio para un trabajador/a y una carga adicional para otro.

Pregunta a una organización qué hace por el bienestar de sus trabajadores/as y su respuesta rápida será: un gimnasio, una línea de orientación o un jefe/a que se preocupa por su equipo. Sin embargo, si se plantea a los colaboradores/as si se sienten apoyados, la respuesta será más pausada. Ambas partes están reaccionando con honestidad. Lo cierto es que existe una inversión real, pero también una experiencia en la que no se percibe el bienestar. Y el espacio entre estas dos perspectivas es donde encontramos las conclusiones más interesantes de este estudio.

Los trabajadores/as se están ajustando a este espacio. El 75 % afirma que su organización tiene parte de responsabilidad a la hora de cuidar de su bienestar, frente al 81 % del año pasado y el 85 % de hace dos años. Por lo tanto, no están decidiendo que necesitan menos ayuda, sino que están ajustando sus expectativas en función de su experiencia. Y cuando un colaborador/a deja de contar con el apoyo de su empresa, surge un riesgo en materia de fidelización mayor al de esa persona que sigue quejándose de no recibirlo. Un colaborador/a frustrado sigue negociando, mientras que uno que ya se resignó estará considerando otras ofertas profesionales.

Cuando los colaboradores/as describen el tipo de apoyo al que tienen acceso, hay tres aspectos clave que hay que considerar siempre: una política clara sobre IA, un jefe/a que les apoye y un programa de bienestar del que puedan sacar provecho. Estos tres factores presentan un fallo en común: los tres ofrecen resultados más fiables con los trabajadores/as que ya están rindiendo al máximo.

Una política sobre IA parece una decisión tecnológica que debería ser asumida por el equipo de TI o de asuntos legales. Los datos sobre bienestar confirman que también pertenece al departamento de RR. HH. El dominio en materia de IA de los trabajadores/as y el nivel de apoyo que reciben para conseguirlo tienen un impacto directo sobre su nivel de burnout, su seguridad laboral e incluso la calidad de su descanso. Una política es el espacio en el que ese apoyo se convierte en algo oficial, al explicar a todos los colaboradores/as lo que está permitido, lo que se espera de ellos y los criterios de evaluación de su labor. Y una política de este tipo es un documento de trabajo: cuenta con unas expectativas que la gente puede repetir de memoria, que se comunican con frecuencia y que son ejemplificadas por los líderes que siguen las mismas reglas. Si el documento simplemente es un recurso almacenado en una carpeta compartida que solo se menciona durante el proceso de incorporación, no estaremos hablando de una política, sino de silencio.

El 34 % de los trabajadores/as afirma que su empresa no tiene ninguna política formal sobre IA. Además, esta ausencia se concentra justo en los segmentos que más orientación necesitarían: el 44 % de los principiantes no cuentan con una política de este tipo, en comparación con el 36 % de las personas que ya usan esta tecnología y del 26 % de los pioneros/as.

Los pioneros/as pueden trabajar sin reglas establecidas porque tuvieron tiempo de desarrollar su propio criterio. Sin embargo, los principiantes, que ya son el grupo con mayores niveles de ansiedad respecto a la IA, se quedan con la duda sobre la pregunta específica que podría resolverse con una política: ¿la organización fomenta este uso específico o se me reprobará por ello?

Saber en qué punto se encuentra cada persona es muy valioso. El 77 % de los colaboradores/as en empresas con una política de IA clara y bien comunicada se sienten resilientes y capaces de adaptarse a los cambios, en comparación con el 39 % de quienes no saben si su organización tiene alguna política en este ámbito. Hablamos de los mismos grupos, con la misma tecnología y al mismo ritmo. La diferencia es que uno de ellos no se pasa todo el día con dudas y haciéndose preguntas.

Para el equipo de RR. HH. esta es la palanca más efectiva de las tres, y el error es pensar que el documento es el resultado. El 77 % pertenece a organizaciones en las que la política se comunica y se demuestra: nos referimos a líderes que usan las herramientas de manera abierta, y que reafirman las expectativas hasta que sus equipos se familiarizan con ellas. Las empresas invierten considerablemente en herramientas y formación sobre IA. Sin embargo, los datos apuntan a que lo más barato que pueden ofrecer a los trabajadores/as es certidumbre.

Todas las acciones que una organización quiere llevar a cabo en materia de bienestar para sus equipos pasan por sus jefes/as. Independientemente de que el programa sea generoso y de que la política se haya definido con claridad, son los responsables quienes toman la decisión de si esos recursos se pueden usar: si salir a entrenar se percibe como algo normal o una falta de compromiso, si un rato agendado para salir a andar sigue ahí cuando la semana se vuelve frenética o si alguien pregunta en alguna ocasión cómo va de verdad el día de una persona. El apoyo por parte de los responsables es una de las dos condiciones que explican por qué el bienestar de los pioneros/as se mantiene incluso cuando su carga es tan elevada. Es a partir de este punto donde la situación cambia en función del grupo de colaboradores/as que consideremos.

La distribución no es uniforme: el 60 % de los pioneros/as en la IA afirma que su jefe/a apoya activamente su bienestar y no solo su rendimiento, en comparación con el 42 % de los usuarios/as de esta tecnología y el 31 % de los principiantes, lo que supone una diferencia de 29 puntos. En 1971, un médico galés llamado Julian Tudor Heart describió lo que ahora se conoce como la «ley de cuidados inversos»: la disponibilidad de una buena atención médica tiende a variar inversamente a la necesidad de la población asistida. Medio siglo después, el apoyo al bienestar en el lugar de trabajo sigue rigiéndose por la misma ley. Según los principiantes, sus niveles de bienestar son los más bajos en todos los pilares, y la mayoría teme por su futuro. Además, son el colectivo que menos apoyo suele recibir por parte de sus responsables. Se trata de un círculo vicioso. Cuando un trabajador/a tiene dificultades, no deja de llamar la atención, pero sí deja de recibir apoyo. Un apoyo menos intenso genera un empeoramiento del bienestar, lo que a su vez afecta al rendimiento, cuya reducción atrae la atención, en lugar de la asistencia positiva y constructiva que permite que una persona se recupere.

Los responsables no actúan así por descuido. El apoyo se convirtió en una herramienta de fidelización y los responsables lo dedican a las personas cuya marcha les afectaría más: el 82 % de los colaboradores/as con un jefe/a que les apoya adecuadamente afirma que se plantearía marcharse si ese apoyo desapareciera. La mayoría de los responsables ni siquiera toman una decisión consciente. Simplemente están sobrecargados: el 51 % de las organizaciones afirma que la sobrecarga de jefes/as y responsables es un riesgo considerable para el rendimiento de la empresa (Wellhub, ROI del bienestar 2026). Un responsable que tiene miles de cosas que hacer protege primero a sus mejores colaboradores/as, así que el resto se las tiene que arreglar por su cuenta.

El costo de este proceso de evaluación es elevado, ya que implica renunciar al poder real del responsable. La misma atención que evita la marcha de un pionero/a puede convertir a un principiante en un usuario/a, o a un colaborador/a poco productivo en uno más eficiente. Esta diferencia de 29 puntos no es una mera descripción de dónde se ofrece el apoyo, sino un mapa de conversiones que nadie está intentando ejecutar justo en el momento en el que las organizaciones necesitan que sus colaboradores/as tengan unos niveles de agilidad y resiliencia más elevados de los que pueden contratar. La solución pasa por dos niveles: por un lado, convertir el apoyo básico al bienestar en un estándar para todos los colaboradores/as y, por otro, que forme parte del funcionamiento de la organización y no algo que decida un jefe/a de manera individual. Así nadie tiene que llamar la atención para recibir el apoyo que necesita. Además, esto permite que los responsables dispongan de más tiempo para lo único que está en su mano: ayudar a las personas que más necesitan mejorar.

De los tres factores, el programa de bienestar es el que genera un mayor impacto. Una política clara sobre IA evita la incertidumbre y un jefe/a que apoya a su equipo permite que los trabajadores/as dispongan de más tiempo. El programa ofrece el contenido: los entrenamientos, las sesiones de terapia, los planes de nutrición e incluso las noches de descanso adecuado. Se trata de la única palanca que impacta sobre todos los pilares del bienestar a la vez y la que permite llegar a todos los colaboradores/as, independientemente de quién sea su responsable.

Solo el 26 % de los trabajadores/as califica el programa de bienestar de su organización como bueno en la actualidad, frente al 29 % del año pasado y el 41 % de hace dos años. Esta disminución no es reflejo de un menor interés en el bienestar. Los colaboradores/as hacen más ejercicio que en los últimos tres años, la mitad acude a terapia y, cuando se les pregunta qué apoyo les falta, piden más en todas las categorías. La demanda de una mayor oferta en los programas no deja de crecer, al mismo tiempo que cae su valoración. Lo que los trabajadores/as penalizan es el ajuste entre el programa al que tienen acceso y su jornada laboral real.

La evidencia más clara es el tiempo. El 46 % de los colaboradores/as afirma que su organización no les ofrece el tiempo ni el espacio que necesitan en la jornada laboral para gestionar su bienestar. El uso sigue a la autorización: el 41 % de los pioneros/as incluye una actividad de bienestar en su jornada laboral al menos una vez al día, en comparación con el 31 % de los usuarios/as y el 24 % de los principiantes. Se trata de los mismos grupos cuyo tiempo es más y menos protegido respectivamente por sus responsables. Un programa puede estar bien diseñado y seguir sin ser útil si requiere un tiempo del que no se dispone en la jornada laboral.

Esa es la prueba que debe superar un programa moderno y para ello se necesitan tres cosas.

La primera es la accesibilidad. El apoyo debe adaptarse a los huecos disponibles en una jornada real: una clase cerca de la oficina a la hora del almuerzo, un gimnasio al lado de casa por la tarde o una sesión de diez minutos entre dos reuniones. Si el bienestar puede encajar en los huecos que ya tiene la jornada, nadie tendrá que pedir más tiempo libre.

La segunda es la variedad. Si se pregunta a los colaboradores/as el tipo de apoyo al bienestar que necesitan y del que no disponen, mencionan todas las categorías con casi la misma frecuencia:

Los colaboradores/as no están pidiendo una prestación que falta. Lo piden todo porque los pilares se sostienen entre sí: una noche de sueño completa hace que sea más probable que se animen a entrenar por la mañana, el ejercicio estabiliza el bienestar emocional, la alimentación saludable permite que estos tres elementos sean posibles y una clase en compañía de otras personas reconstruye la conexión que la jornada de trabajo agotó de manera silenciosa. Si ofreces apoyo para un pilar, solo ofrecerás ayuda en este espacio. Pero si lo haces en todos de manera conjunta, cada uno de ellos reforzará al resto.

La tercera es el alcance. Un trabajador/a que no haya hecho ejercicio en años necesita que se le guíe de manera gradual. Por ejemplo, con una clase para principiantes o una caminata. Sin embargo, en el caso de un colaborador/a que entrena cinco días a la semana, este necesita opciones que se adapten a sus necesidades. Una única oferta no puede satisfacer a ambos perfiles, y por eso los programas diseñados en torno a un gimnasio o una app siempre terminan decepcionando a alguien.

Hay una métrica que indica con claridad a los equipos de prestaciones si un programa cumple estos tres criterios. El número de inscripciones muestra la cantidad de personas que se suscribieron. Sin embargo, la participación y el compromiso se miden en función del número de personas que vuelven, y esto solo sucede en un programa accesible, con una oferta lo suficientemente amplia como para marcar la diferencia y que se diseñó para cualquier nivel de forma física.

Si salimos del marco de este capítulo, estos tres factores nos cuentan la misma historia. La política de IA existe, pero los trabajadores/as que más necesitan estas reglas nunca oyeron hablar de ella. Los jefes/as se preocupan, pero solo de las personas a las que ya les va bien. El programa cuenta con financiación, pero la mitad de los colaboradores/as no dispone de tiempo para utilizarlo. Ninguno de estos resultados se buscó a propósito, pero es lo que termina ocurriendo cuando una organización asume que el apoyo llegará hasta las personas por sí solo. Las empresas que logren cerrar esta brecha lo harán de manera deliberada y desde ambos extremos: con un programa accesible, variado y lo suficientemente atractivo para apoyar a todos los trabajadores/as, así como con unos responsables que dispondrán de tiempo para ayudar a las personas que más lo necesitan. El valor de todo esto en términos de fidelización y rendimiento se refleja en los siguientes datos.

Todo lo que comentamos hasta ahora describe la forma que deberían adoptar las medidas de apoyo para el bienestar de los colaboradores/as: deben adaptarse a las pausas disponibles a lo largo de una jornada laboral, cubrir todos los pilares (en lugar de forzar la elección de uno solo), adaptarse tanto a los colaboradores/as que nunca se cuidaron como a los que llevan entrenando durante años, y estar disponibles para todo el mundo y no solo para las personas a las que ya apoya un jefe/a en concreto. Aunque estos requisitos parecen una lista de deseos bien intencionados, en el resto del capítulo vamos a describir lo que ocurre en las organizaciones que cuentan con este tipo de apoyo, y a detallar la diferencia entre la situación en la que los colaboradores/as tienen acceso a Wellhub y los que no.

En esta comparación hay un elemento constante: todos los colaboradores/as trabajan para una empresa que financia un programa de bienestar. La diferencia radica en la prestación elegida.

El 67 % de los colaboradores/as que disponen de Wellhub califica su bienestar general como bueno o excelente, en comparación con el 51 % de quienes cuentan con otro programa. En una organización con mil personas, estaríamos hablando de 160 colaboradores/as que se sienten muy bien en comparación con simplemente salir adelante, solo en función del programa elegido por la empresa.

Esta ventaja se mantiene en todos los pilares y es más amplia en los más difíciles. Los trabajadores/as con Wellhub valoran mejor tanto su bienestar emocional (68 frente al 51 %) como físico (69 frente al 52 %). En el ámbito del fitness, el 66 frente al 42 %. En el ámbito de la nutrición, el 59 frente al 36 %. Y en el caso del sueño, el pilar más débil del personal, el 55 frente al 28 %: casi el doble.

El orden de esos resultados marca la narrativa. La nutrición y el sueño son los pilares en los que otros programas avanzan menos y son justos en estos aspectos en los que los colaboradores/as de Wellhub se sitúan más por delante. Esto es lo que aporta contar con margen: un apoyo que llega a los pilares que no quedan cubiertos por una prestación que da acceso a gimnasios.

Un programa solo funciona cuando los trabajadores/as pueden usarlo. Para ello, debe ser accesible, ofrecer una amplia variedad de opciones y estar disponible para todos los niveles. Hablamos de cuestiones de diseño y este es el tipo de decisiones que adopta Wellhub. Una única suscripción permite acceder a opciones de fitness, mindfulness, nutrición, terapia online y gestión del sueño, lo que evita que los colaboradores/as tengan que priorizar un ámbito de bienestar por encima de otro. La misma suscripción permite que un trabajador/a vaya a su primera clase en años y que otro disfrute de cinco entrenamientos a la semana. Así es posible cubrir las necesidades tanto de los principiantes como de los pioneros/as en lugar de solo las de un segmento del personal. Además, se adapta a los huecos disponibles en una jornada laboral real: una clase cerca de la oficina a la hora del almuerzo, un gimnasio al lado de casa por la tarde o una sesión de diez minutos entre dos reuniones. Y como buena parte de esta actividad tiene lugar en compañía de otras personas, en una clase, en un gimnasio o con un conocido/a a la misma hora, la responsabilidad que aporta este contexto contribuye a mantener los hábitos más allá de enero.

Multiplica esto por todo el personal y se convierte en algo mucho más grande que un hábito individual. Si un trabajador/a se escapa a una clase a la hora del almuerzo, hablamos de una rutina. Sin embargo, si lo hacen cientos de personas hablamos de una norma: la clase se incluye en los calendarios, la gente habla sobre la actividad de manera abierta y los compañeros/as se animan a unirse en lugar de plantear objeciones. Y contar con una única suscripción compartida es lo que permite que los responsables puedan liderar en este ámbito. Un jefe/a con Wellhub dispone de los mismos recursos que el resto de su equipo, así que cuando va a esa clase a media mañana o entre una reunión y otra, no está usando una prestación disponible solo para ejecutivos/as, sino que está disfrutando de las mismas opciones que anima a todo el mundo a usar. Cada uso transparente se convierte en un permiso visible para el equipo, y no hay ninguna circular tan efectiva como el calendario de un jefe/a. Los colaboradores/as saben sin problema cuándo ocurre esto. El 71 % de las personas que trabajan en empresas con acceso a Wellhub indica que el bienestar está integrado de verdad en la operativa de su organización, en comparación con el 32 % de quienes cuentan con otro programa (la mayor diferencia en cualquiera de las medidas este año). Le sigue la resiliencia: el 76 % afirma poder adaptarse al ritmo de los cambios en el trabajo, en comparación con el 57 % de quienes tienen otro programa. Asimismo, el 70 % indica estar contento/a en el trabajo, en comparación con el 43 %. Un equipo que se recupera un poco cada día dispone de más energía cuando la cosa se complica en el trabajo.

Las organizaciones no experimentan directamente las consecuencias de la falta de sueño o de la alimentación inadecuada de sus trabajadores/as. Lo que sí sufren son los resultados de estas situaciones: el incremento de las solicitudes de atención médica, el empeoramiento de la calidad del trabajo y el agotamiento de los equipos. En todos estos ámbitos, las empresas que ofrecen Wellhub logran mejores resultados que las que cuentan con otros programas de bienestar (Wellhub, ROI del bienestar 2026).

Todo empieza por la primera cifra que va a revisar un director/a financiero. El 73 % de las organizaciones participantes que utilizan Wellhub afirman que sus gastos médicos disminuyeron, en comparación con solo el 45 % de las que usan otros programas. Si no se da respuesta al bienestar durante un periodo prolongado, este se transforma en una demanda médica, lo que convierte al gasto médico en el criterio más importante para evaluar un programa de bienestar. Y justo aquí es donde se produce la mayor diferencia.

Las medidas en materia de rendimiento siguen el mismo orden. El 95 % de los responsables de RR. HH. en empresas con acceso a Wellhub confirman la mejora de la productividad de los colaboradores/as, en comparación con el 88 % de las organizaciones con otros programas: la mayoría de las inversiones en bienestar favorecen la productividad y esta lo hace más a menudo. El 75 % de los responsables de RR. HH. en empresas con Wellhub indican que el bienestar emocional de sus trabajadores/as mejoró, en comparación con el 59 % de las empresas con otros programas. Asimismo, el 90 % afirma que Wellhub fortaleció la capacidad de resistencia de sus colaboradores/as frente a los desafíos relacionados con el trabajo, en comparación con el 82 % que atribuye este logro a otros programas.

La organización financia la prestación y los trabajadores/as la usan. Ambas partes afirman que funciona y describen la misma cadena desde los extremos opuestos: los colaboradores/as rinden cuando su bienestar está asegurado, el bienestar está asegurado cuando el apoyo llega a ellos de verdad, y el apoyo llega a ellos cuando se diseña para que integre las mismas características de un equipo: accesible, variado y compartido. Esto es a lo que llamamos «el efecto Wellhub».

En solo tres años, las herramientas de trabajo evolucionaron mucho más que en las últimas tres décadas. Sin embargo, las personas que las utilizan no cambiaron en absoluto: siguen necesitando dormir, comer, hacer ejercicio y estar en contacto con los demás. Y todo esto más necesario que nunca en el tipo de contextos disruptivos que la IA generó en el ámbito laboral. La estrategia de IA de cualquier empresa, aunque no se admita de manera abierta, es una apuesta por el tiempo durante el cual sus colaboradores/as puedan mantener el ritmo de estos cambios. Esta apuesta puede ganarse, pero requiere cumplir una serie de condiciones.

Los colaboradores/as que siguen el ritmo del avance de la IA no son más resilientes que los demás. Simplemente cuentan con más apoyo. Disponen de tiempo en su jornada laboral para cuidar del bienestar y cuentan con un responsable que se asegura de que dispongan de estos espacios. Saben lo que su organización espera de ellos en el ámbito de la IA, por lo que no tienen que hacer frente a la incertidumbre asociada a la carga de trabajo. Se sienten lo suficientemente seguros sobre su futuro como para dormir bien por la noche. Si no se cumplen estas condiciones, la misma persona sufrirá estrés y angustia. Sin embargo, si se ponen en marcha, un trabajador/a con dificultades podrá ponerse al día. Nada de lo que aprendimos en este estudio apunta a que exista un tipo de colaborador/a resistente: lo único que hay son personas con apoyo y sin apoyo.

Para una empresa, esto se traduce en tres ámbitos de acción. El primero es contar con una política de IA clara: esto supone redactarla, comunicarla constantemente y asegurarse de que los responsables la apliquen. Se trata de la forma más barata de bienestar que puede ofrecer una organización. El segundo son los responsables empoderados: anímalos a apoyar el bienestar de las personas de manera activa (y no solo sus resultados), así como a proteger el tiempo que dedican a cuidarse y a formalizarlo en acciones concretas, como incluir las clases de media mañana en la agenda o las pausas para caminar entre dos reuniones, de manera que el apoyo para los colaboradores/as no dependa del jefe/a que tengan. El tercero es un programa de bienestar con un alcance real: que abarque todos los pilares, esté presente en todos los niveles y se adapte a cualquier jornada laboral. No olvides que los pilares mejoran y empeoran de manera conjunta, por lo que un programa que solo cubra dos de ellos nunca podrá sostener al resto.

La rentabilidad de estas estrategias no es una cuestión de sentimientos. De hecho, los colaboradores/as afirman de manera casi unánime que rinden mejor cuando su bienestar es bueno. Las empresas cuyos trabajadores/as indican mayores niveles de bienestar superan a sus competidores en lo relativo a beneficios y rentabilidad en el mercado. Y las personas más propensas a marcharse cuando no cuentan con apoyo son las que cuentan con las habilidades más demandadas y con más ofertas de trabajo en su bandeja de entrada. De hecho, en la mitad de los casos, los colaboradores/as afirman que su organización podría haber evitado su marcha. Invertir en IA solo es rentable si mejora el bienestar de las personas. De lo contrario, no lo será en absoluto.

Wellhub se diseñó exactamente para este escenario. Es una suscripción que ofrece acceso a opciones de fitness, mindfulness, nutrición, terapia online y gestión del sueño, y que se adapta en cualquier momento del día tanto a un trabajador/a que no pisó un gimnasio en años como al que entrena cinco días a la semana. Como todo el equipo dispone de la misma prestación, cuando un responsable la utiliza está apoyando su uso con su mera presencia, lo que permite que el bienestar deje de verse como un extra al alcance de unos pocos y se convierta en un elemento clave del funcionamiento de la empresa. Los colaboradores/as de las organizaciones que ofrecen Wellhub logran mejores resultados en todos los ámbitos en comparación con quienes cuentan con otras opciones. Sus empresas disfrutan de una reducción de los gastos médicos y de un aumento de la productividad. Y ambas partes describen lo mismo: un apoyo que llega a las personas para las que se adquirió.

Las organizaciones que saldrán victoriosas en este cambio no serán las que adopten la IA más rápido, sino las que apoyen a las personas que decidan hacerlo.

Wellhub llevó a cabo su encuesta Panorama del bienestar en las empresas 2027 para evaluar el estado actual del bienestar de los colaboradores/as y examinar en qué medida los paquetes de prestaciones satisfacen las necesidades de los colaboradores/as.

Entre el 12 y el 19 de junio de 2026, se encuestó en línea a más de 5000 colaboradores/as a jornada completa a través de la agencia QuestionPro. El grupo de respuesta incluyó únicamente a trabajadores/as mayores de 18 años que habían tenido un empleo a tiempo completo en los últimos tres meses. Los resultados tienen un nivel de confianza del 95 % y un margen de error del 5 %.

Las respuestas para las 86 preguntas de la encuesta incluían escalas de Likert, opciones múltiples y de selección múltiple.

Los países participantes en esta encuesta fueron Alemania, Argentina, Brasil, Chile, España, Estados Unidos, Italia, México, Reino Unido y Rumania. En cada país se recopilaron entre 500 y 505 respuestas. En algunos casos fue necesario adaptar las preguntas y las opciones de respuesta en función de la disponibilidad de los servicios en cada país.

Los encuestados/as se dividieron en tres segmentos: pioneros, usuarios/as avanzados y principiantes, mediante una puntuación combinada de familiaridad con la IA basada en tres factores. El primero recoge el uso actual que hacen los encuestados/as de las herramientas de IA, como ChatGPT, Copilot, Claude o Gemini. Este se midió con una escala de cero a tres y que oscila entre nunca haber usado la IA hasta hacerlo a diario y formar activamente a los compañeros/as sobre ella. El segundo factor refleja la ansiedad de los encuestados/as sobre la IA, que oscila entre la sensación de desbordamiento o desconfianza hasta sentirse cómodos y con confianza en el uso de la IA. Esta también se valoró con una puntuación de entre cero y tres (mayor puntuación = menores niveles de ansiedad). En el tercero se solicita a los participantes que manifiesten su grado de acuerdo o desacuerdo con nueve afirmaciones sobre su uso cotidiano y dependencia de la IA en el trabajo, valorándolos con entre cero y tres puntos en función del número de afirmaciones con las que están de acuerdo: ninguna valoración obtuvo cero puntos, una o dos valoraciones obtuvieron un punto, entre tres y cinco obtuvieron dos puntos, y entre seis y nueve obtuvieron tres puntos.

Las tres puntuaciones se combinan para obtener un total que oscila entre cero y nueve. Los participantes con una puntuación de entre siete y nueve se clasificaron como pioneros/as en el uso de la IA, entre cuatro y seis como personas que ya usan la IA, y entre cero y tres como principiantes. Esta puntuación sirve como base para todas las comparaciones de bienestar que se incluyen en el informe y que se desglosan en estos tres grupos.

Las opiniones y comentarios que aparecen en este informe fueron aportadas por los miembros del Consejo Asesor de Wellhub en EE. UU., quienes reciben una compensación por sus servicios de asesoramiento.